福陆公司介绍

美国福陆公司（Fluor corporation）是世界五百强企业，始创于1912年，是目前世界上最大的提供咨询、设计、采购、施工、维修和项目管理等服务的综合性工程公司之一，拥有卓越的项目管理能力和丰富的人力资源优势。

福陆公司的战略思路：

    福陆依靠公司在工程项目“设计—采购—施工—管理”（EPCM）全套流程的核心能力，发展全球化、多领域的高附加值业务。同时在技术研发、人才培养、信息化等基础设施方面不断的进行投资，以加强核心能力的开发和利用。

竞争优势：

    福陆公司在实施全球化战略方面有着自己的独特优势,业务领域覆盖整个工程价值链、良好的运作平台、拥有长期的客户源、卓越的项目管理能力及强大的融资能力都是其参与国际竞争的筹码。

优势一：多元化战略思路

    福陆公司从一个原来只在美国本土从事单一行业的建筑公司逐步发展成为全球性多领域的大型企业，多元化的业务降低了企业的经营风险，通过发挥各业务间的协同作用提高了企业经营收益。

优势二：完善的产业链条

福陆公司一直致力于打造完善的产业链条，在整合全球资源的战略中，大多采取设计—采购—建造—管理（EPCM)的合同模式，通过收购上下游的一些领先企业 ，形成完善价值链，从而促进利润增长。

优势三：差别化经营意识

    以福陆丹尼尔公司为例，拥有100多亿美元的产值，只做石油化工、电力设施两类项目，靠区别于其他企业的专业化优势获得项目。它拥有全球石油炼制的先进工艺、以适当的价值采购先进石油设备的能力。

优势四：全球运作平台

    福陆公司以美国本土为基地，向世界各地扩张，员工分布在60多个国家和地区，使得公司有能力和机会与当地机构建立良好的合作关系，了解当地市场状况、风土民情等，有助于为客户提供高满意度的服务。

优势五：长期稳定的客户关系

    福陆公司在不断开拓新的市场区域、开发新客户的同时，始终将那些长期合作客户视为最重要的，目前有很多与福陆公司合作超过十几年的老客户。面临同一个项目或客户时，能够很好地预测风险、管理风险和解决问题，最大程度上为客户提供低成本、高回报的服务。

成功因素一：行业选择的多元化和市场的全球化

福陆公司在多元化的进程中慎重选择行业，专注于高附加值的高新技术行业，寻求高盈利的项目，确保利润维持在较高水平；关注全球市场，公司给有一半业务来自美国本土之外（2010年，80%业务来自美国之外）。

Ø  在项目选择上，福陆公司先对利润进行评估，对利润不达标的项目不予考虑；

Ø  对项目风险进行评估，只争取回报和风险 成比例的项目。

Ø  福陆还讲求合同组合有合适的比例：

--高风险高利润项目，制定包干合同；

--中风险中利润项目，实报实销和包干子合同的组合；

--低利润低风险的合同，制定实报实销合同；

福陆公司选择合作伙伴时“物以类聚”，选择和公司一样有着良好知名度和信誉度的大公司，以降低违约风险。

成功因素二：卓越的项目管理能力和技术能力

近年来，国际工程承包市场的发展迅速，传统的设计与施工分离的方式正在快速向总承包方式转变，EPC、EPCM、PMC等一揽子式的交钥匙工程模式以及BOT、PPP等带资承包方式成为国际大型工程项目中广为采用的模式。2003年美国有一半以上的工程采用EPC方式。单纯的工程施工业务利润逐渐降低，利润重心向产业链前端和后端转移。福陆公司提供不只是单纯施工建设服务，更多的是提供设计-采购-施工-管理（EPCM）项目全程服务。

福陆公司所拥有的卓越的项目管理能力和技术能力是保证其在所选择的行业领域内取得竞争优势的必要条件。

成功因素三：稳健的财务业绩和强大的融资能力

    福陆有非常良好且稳定的财务状况，公司的经营规模不断扩大，有充足的可支配现金，具备A级投资信用等级，在资本市场有很强的融资能力。对于承包大型复杂项目、降低整体项目融资成本及风险等方面发挥积极作用。

成功因素四：优异的人力资源管理体系

    福陆公司人力资源管理体系设计理念为吸引、激励、留住最优秀的员工，让员工与企业共同成长。除了员工提供有竞争力的薪酬之外，还提供其他额外收益。（包括带薪休假、健康保险、利润分红、偿还学费、职业发展规划、工作轮换等）

成功因素五：良好的安全管理体系

    福陆公司的健康、安全、环境管理系统（HSE）综合了目前国际上的最高标准，包括ISO14000和OHSAS18001，无伤害、无事故的项目业绩得到了业主的赞赏，获得多个项目管理奖项，为品牌带来较大的无形价值。

对国内工程公司与转型升级设计院的启示：

启示一：工程项目管理模式的多元化与创新

国内采取的工程项目管理模式主要的特点是设计工作完成后通过招投标选择施工单位，业主有的情况与几个承包单位平行签订成本合同，有的情况与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与分包单位签订合同。（见国内外常见的工程项目管理模式对比） 

启示二：壮大企业的财务实力，提高融资能力

一些大型工程项目采用EPC等带资承包方式，要求承包商具有很强的项目融资和运营能力，我国工程总承包企业在融资、设计、经验和人才等方面与国际大型建筑承包商相对还有很大差距，缺乏资本运作和融资能力，承接项目时会遇到缺乏流动资金的瓶颈，业主更愿意将工程给具备较强融资能力的国外的企业。

国内大部分建筑企业集团可通过梳理集团组织结构、重组、合作等方式，集中集团或集团之间资源来壮大财务实力，提高融资能力，承接一些对资金和融资能力要求比较高、竞争相对不是很激烈、收益也比较大的“技术型、融资型”项目；

启示三：采取适当的组织结构与管理体制

国内公司大多采用在各个地区建立分公司的形式，容易形成各自为政，不易于管理；没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以劳务分包为基础的组织结构。

国内公司可采用三级层次管理形式（，即总部、董事会、各业务部三层），合理的集权与授权；关注先进公司的管理方式，经常做标杆对比，找出自己的不足之处，加以改进。

启示四：提高企业项目管理能力

国内工程项目主要参与方的项目管理水平不高，没有建立系统、规范的项目管理手册和工作程序，项目管理方法相对比较落后：

⑴业主的管理水平有待提高：大多数业主并没有委托专业公司进行项目管理，项目结束、项目管理组织解散后，管理知识和经验没有积累；

⑵建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段：与国外目前通用的全过程管理存在很大差距，服务不到位；

⑶设计单位和施工单位的业务拓展能力不足：市场需要能提供涵盖项目全过程的、专业化、高水平的项目管理服务的企业，这种市场需求是明显的，并呈增长趋势。

⑷企业缺乏国际工程项目管理人才，熟悉国际工程项目管理法律、财务方面的人比较少。

因此，在这种大环境背景下，提高企业项目管理是国内工程公司或转型升级设计院持续发展的重中之重：

Ø  建立完善的项目管理体系；（包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件、工作手册等）

Ø  整合外部资源、合作、兼并、加强自身研发投入等方式，提高项目前期可研、设计、采购管理的能力，后期试车、运行维护能力，最终变单一的施工管理为项目全过程的EPC、EPCM管理；

Ø  加快人才队伍建设，增强企业持续技术创新能力

启示五：构建品牌效应，以项目提升企业品牌

执行规范、标准的项目管理流程，重视并做好每一个项目，获得利益相关方的认可与赞赏，提升品牌的无形价值；开始从规模生产过渡到品牌运作的高级经营阶段，致力于品牌经营投资，在走出去战略的引导下，通过参与国内外有影响力的项目，不断提升自身实力，构建企业的品牌效应。

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