做企业难，做一个百年的企业更难。马云也只敢说，阿里巴巴的目标是活102年，有人问马云为什么是102年？马云说，阿里巴巴成立于1999年，过102年就是2101年，希望阿里巴巴能成为一个横跨三个世纪的企业。那么102年以后呢？马云说，我想象不出102年以后会怎样？而且102年以后，我想管也管不了了。做一个百年企业难，做一个持续增长的百年企业更难。宝洁成立于1837年，用182年的时间从一个小作坊跃居成为世界最大的日用消费品公司，近十年宝洁4次更换ceo甚至裁员近万人，将品牌数量从200多个减少到只剩下65个左右，依然无法摆脱增长的停滞和利润下滑的焦虑。做经营最核心的问题不是做大做强做久，而是怎么实现持续的增长。

农资圈，大家都很焦虑，而且是越大的企业越焦虑，越高层的企业领导越焦虑，为什么呢？因为越大的企业，增长的难度就越大。越高层的企业领导，承受的增长的压力就越大。女同志要漂亮，什么最重要？第一是白，女同志无论颜值和气质，白最重要，这叫一白遮百丑。第二个是不能胖，这叫一胖毁所有。我想告诉大家，企业无论规模和历史，增长是最重要的，关键是经营的业绩不能下降，这叫一增遮百丑，一降毁所有。如果农资企业没有增长，找不到增长点，找不到增长的路径，找不到增长的逻辑，那么剩下的就只是焦虑。

关于增长，农资企业有六大焦虑。增长到底来源于哪里？增长是来源于市场的自然增长，还是来源于原材料的持续波动？还是来源于我们不断的增加产品，增加人员，扩大市场？第一个焦虑是依靠企业自身能力的增长究竟占多大的比例，真的是能力增长几分，利润就能增长几分吗？第二，能否保持持续的增长？产品同质化了，营销同质化了，甚至企业的发展战略都同质化了。第二个焦虑是与竞争对手做着同样的事情，我们比他们做的更好，就能够保证持续的增长吗？第三，活下去才是硬道理。企业凭什么活下去呢？我们不变客户好像都变了，我们变了，好像客户都没变。第三个焦虑是为了更好的生存，我们的企业到底变还是不变？第四，发展中的问题只能靠发展解决。那么，我们怎么发展呢？竞争对手灵活机动，我们依然按部就班，我们不断的灵活变化，但是感觉又没有章法。第四个焦虑是这样做下去，我们的企业真的有未来吗？产品和服务到底哪个重要？那些所谓的爆品，爆款，暴利的产品是真的吗？那些免费的服务真的能收回成本吗？第五个焦虑是为什么我们认为是好的产品却抢不来客户？为什么我们一直想要提供好的服务，却留不住客户？第六，我的这个状态，心态，能力能否支持团队走的更远？我的这个状态好不好？我的这个心态对不对？我的这个能力行不行？第六个焦虑是我们天天跟兄弟们说要挺住，我们自己挺不挺得住。

增长必须解决的第一个问题是去哪里增长？这个问题就好比我们手里有两个棋子，一个棋子是现有的产品和服务，一个棋子是新的产品和服务。我们面前有两个盒子，一个盒子是现有的市场，一个盒子是新开发的市场。去哪里增长的问题就是把棋子放到哪个盒子里面的问题。把现有的产品和服务投放到现有的市场，我们的增长点就是如何去提高市场份额。把现有的产品和服务投放到新的市场，我们的增长点就是如何进行市场的开拓和招商。我们把新的产品和服务投放到现有的市场，增长点就是如何进行能力的扩展。把新的产品和服务投放到新的市场，我们的增长点就是如何进行资源的整合。说简单一点就是去哪里增长的问题，企业只有四个选择，要么拿老产品去老市场，要么拿老产品去新市场，要么拿新产品去老市场，要么拿新产品去新市场。每个选择背后的增长点都是不一样的。

增长必须解决的第二个问题是如何实现增长？要解决这个问题，企业首先要知道自己企业的性格，企业跟人一样，也分内向型和外向型。技术为主，成本为重的企业就属于内向型的性格，比如大型的生产企业，市场导向和客户中心的企业就属于典型的外向型的企业。比如我们的农资流通企业。面对如何实现增长这个问题，企业有两个选择，要么内部更新，要么外部结盟。内向型的企业选择内部更新，增长的路径就是创新升级，内向型的企业选择外部结盟，增长的路径就是兼并收购。外向型的企业选择内部更新，增长的路径就是组织的裂变，外向型的企业选择外部结盟增长的路径就是战略联盟。说简单一点就是如何实现增长这个问题，有技术和成本优势的内向型企业，要么自身创新升级，要么对外兼并收购。有市场和客户优势的外向型企业，要么内部组织裂变成多个事业部制的单元，要么外部进行战略的联盟。值得注意的是，如果增长的路径选错了，内向型企业做组织裂变和战略联盟，外向型企业做创新升级和兼并收购，都会有巨大的风险。

增长必须解决的第三个问题，就是要找到适合自己企业实力的增长逻辑。逻辑是什么？全世界的逻辑都解决一个问题，就是行为的有效性。你做了那么多事情，这些事情真的对实现增长有效吗？这就是增长逻辑。那么做哪些事情才能保证有效的增长呢？如果一个企业连自己的实力都搞不清楚，这个企业的增长逻辑根本就无从谈起。每个行业其实都有规模实力的梯队划分，比如我们的肥料行业，销售规模二十个亿以上的属于第一梯队的企业，四个亿到二十个亿之间的属于第二梯队的企业，四个亿销售规模以下的企业都属于第三梯队的企业。

我们现在国内的大多数的创业公司和特种肥料企业，其实都属于第三梯队的企业。第一梯队的企业增长逻辑的核心是总成本领先和国际化，第一梯队的企业不能总成本领先，增长就会乏力，没有国际化的视野，增长就会受限。第二梯队的企业增长逻辑的核心是差异化和资源整合，第二梯队的企业不能去跟第一梯队的企业比成本必须要做差异化，增长才会有足够的动力，必须要进行全方位的资源整合，增长才会可持续。第三梯队的企业增长逻辑的核心是产品和市场的聚焦，以及颠覆式的创新。第三梯队的企业去做成本领先和国际化实力不够，去做差异化和资源整合能力不够。第三梯队的企业要获得长足的增长，首先必须要做产品和市场的聚焦，要么聚焦于某个产品，要么聚焦于某个市场。我们现在在农资市场上看到的大单品公司，作物公司，区域服务公司都是在做聚焦。对于销售规模低于四个亿的肥料企业，单单聚焦还不能锁定增长的逻辑，还必须在聚焦的基础上做颠覆式的创新。换句话说，颠覆式的创新的增长逻辑只适合第三梯队的企业。

农资培训找春沣，增长的逻辑排斥多元化，增长只需要一种逻辑，适合你自己的就好，一种逻辑就足以实现增长。增长逻辑拒绝一致性，移植别人的增长逻辑比自己本身没有增长逻辑更加危险。一增遮百丑，一将毁所有。农资企业要想逃离增长的焦虑，第一步是要找到企业的增长点，明确去哪里增长。第二步是要找到增长的路径，知道如何实现增长。第三步是根据企业的发展阶段找到适合自己的增长逻辑。