为什么我的员工会离职？

问：为什么给了高薪，高管还是干不长？

答：因为他们看不到明天。

问：做绩效考核员工都不乐意怎么办？

答：我敢肯定你扣的钱，比你奖的钱要多。

问：为什么工资一不满足，员工就要离职？

答：你给过员工除了工资之外的东西吗！

员工为什么想离开？高层得不到认可，主管看不到利益，基层甚至连工资都拿不准，他们想要的不一样，而你却认为他们都是一群爱钱的家伙。文化能认同，高管才愿留下

高管的职责，是要做好品类规划、营销节奏、差异化考核以及人才选育。他们为什么会选择离职？大概率是因为公司文化得不到他们的认同。首先，一个出色的平台才能吸引高管人才的入驻。高管们很看重企业的可持续发展：在一个能持续发展的平台里，他们的能力才会有持续成长的可能。其次，文化认同是他们愿意留下的主观因素。成长和平台的持续性，是高管留存的的基础；而文化认同，则是他们为企业长期奋斗的动力。

为什么说高管难招、空降兵难留，主要原因就是“老板文化”和他们职业经理人的理念不和。“老板文化”与职业经理人的理念产生碰撞和摩擦，意味着高管们就会和老板产生意见分歧，分歧多了高管们就会有离职的想法。
 

利益看得见，主管才能留下

主管的职责是匹配市场、建设团队，他们甘心为企业所用，看重的是市场带来的长远利益。现在很多企业，实行3~5年的岗位流动制度。但这个制度对主管来说，可能是弊大于利。一些主管做到第二年、第三年会被调换市场，这让他们的长远利益受到损害。

做新市场的第一年没能赚到钱，主管们都不会有怨言，毕竟万事开头难。但如果之后的几年，负责的市场依然看不到收益的可能，他们就会放弃新市场；或是第二年新市场开始有效益了，但岗位的调动导致自己的辛苦白费了，他们就会心生怨言，对企业产生抵触情绪，萌发离职的念头。

主管们可以只做三年的市场，但企业要保证他们这三年的收益；他们也可以在第四年更换市场，但要保证原有的成绩能成为他新市场的利益基础。如果把一个主管调离1万吨的市场，让他去开辟一个1000吨的新市场，长时间的收益都没有之前的高，那这个新市场就没有哪个主管愿意做了。

因此，想要留住主管层的人才，一定要赋予他们长期的利益和价值；同时还要关注他们的上升空间，培养他们成为企业的中高层，这样他们才会真心地留下为企业奋斗。

收入算得清，基层才会留下

业务员的职能是业务执行，作为企业的基层，他们的作用是深入一线、开发市场。但据权威机构调查，70%以上的员工对公司的绩效管理制度存在一定程度的不满。为什么会不满？不合理的绩效制度，会影响到他们的既得利益，他们很在意每个月的工资和年终奖；其次，不明确的考核机制，会让他们对自己的具体收入产生困惑，工作也会不安心。

特肥企业考核基层业务员的黄金时间是3-5年，第一年可以考核利润，第二年考核销量，第三年考核客户增长，等等。

一般情况下，业务员都是在考核机制的指导下去做市场，可明年考核机制又会改变，他们就不能形成一套可行的、长期可用的营销方案。面对变化的考核机制，他们会没有头绪，面对做出了业绩，他们也算不出自己的收入。

想要留住基层的人才，就一定要保证他们的既得利益是清晰的、能拿到手的。

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如果业务员不能通过卖货来预判到自己的收入，那就说明考核机制是失败的、模糊的、不现实的、没有激励性的。

德国西门子有句名言：“只要管理层能知道员工怎么想，那就能成为一家伟大的公司。”

基层员工和核心员工，他们对公司的需求是不一样的，选择离开的理由也是不一样的。作为老板，只有知晓了员工的真实想法，并努力为他们提供成长与发展的空间，企业的人才才会留下，企业的前途才有希望。