2015年中国化肥产能为7359万吨，2021年为5446万吨，每年递减5.5%。

截止22年7月18日，中国特肥企业登记22677家，特肥销售占全部肥料21%。预计至2025年，特肥产量将以每年9.8%的速率增长。

大肥市场在逐年在缩小，特肥市场一直在扩张，为什么特肥还是卖不好？

看到：企业单一的资源优势

2万多家企业进军特肥市场，无论是增加特肥渠道，还是增加特肥部门，初心都是为了解决农户的种植问题。
 

但从不同的纬度进入到特肥板块后，大家都面临了成交的难题。

好多老板说，做特肥，我们的渠道覆盖能力很强、很广，还有数量可观的业务员，可特肥就是很难卖、难成交。

大肥企业可以靠成本，流通企业可以靠网络，有时候一个大单品都能实现肥料的销售增长。

可特肥不行，单一的资源优势并不能转化为竞争优势。

对于特肥营销来说，产品、成本、网络等单一的、点状的资源优势，在没有连接线之前，是不具备市场竞争力的。

想做好特肥，就需要市场部统一规划好企业的战略和战术，把各部门的资源优势点串成一条条线，最后形成一套完整的商业竞争模式。

如果战略规划有问题，即使企业拥有再多的资源优势，也不能享受到市场的红利。

看清：市场的四个同质化

企业和产品是市场的底层结构，数量的增加注定了市场的同质化结果。

对企业来说，如果市场高度同质化，而你依旧以单一的优势去追求产品销量和市场覆盖率，肯定卖不好特肥。

第一，产品功能同质化。以生根功能为例：

首先，这2万多家特肥企业，有做生根的、转色的、促生的等等，但几乎每家都能做生根的产品；

其次，农户对于生根的认知还不明确，以至于对产品信任不足，即使你把生根效果说得多好，也很难让他下单购买。

第二，渠道获取同质化。

企业参加了大大小小的展会，但能达成合作意向的客户少之又少；招商会也开了很多场，也有很多人到场，但能签单的寥寥无几。

第三，销售管理同质化。

用大肥的考核方法和激励方式去管理特肥业务员，这是很多企业在设立特肥部门时会犯的错误。

销售任务从5000吨大肥变成50吨液体肥，考核标准是否合理？如果业务员做不到，又如何去激励？这是我们需要思考的问题。

第四，获客途径同质化。

开发县级乡镇的代理，厂家利用的途径主要是招商会；可做的厂家多了，就对客户没有吸引力了。

特肥市场看起来每年都在扩张，但产品、渠道、管理以及获客的同质化，让特肥不好卖。

看懂：特肥的营销逻辑

市场是检验交易筹码的“试金石”。

不同市场下，企业要做的事情不一样：

增量市场下，我们可以只做渠道、做扩张、跑马圈地，只要有需求就会有销量，产品和服务模式不重要。

但在存量市场下，产品和服务就是特肥营销的“左右手”。

特肥营销的逻辑：是以用户痛点为起点，以产品为核心，内外部赋能为途径，展开的全过程、多触点的企业核心竞争力的长跑。

首先，以用户痛点为起点，有问题才有需求，有需求才能衍生出产品。

其次，以产品为核心，就是把农户的痛点转化为产品的卖点。

然后，以内外部的赋能为途径。

不是说简单地把产品交给渠道商去卖给农户，而是对内部的业务员和组织、对外部的客户和渠道，将服务的本事和方法转化成赋能的一种手段。

最后，展开的全过程、多触点的企业核心竞争力的“长跑”。

也就是把不同的点状竞争优势，变成线性的商业模式的核心竞争力，做好企业“长跑”的准备。

看透：“长跑”才能卖好特肥

三到五年，是一个行业的迭代周期，也是市场洗牌、企业被筛选和淘汰的阶段。近两年，就有很多特肥企业风极一时，而后默然地销声匿迹。

为什么这些企业做不了“长跑”？

因为他们在通过营销的优势，取得了市场份额和相对的品牌后，没有把单一的资源优势转化为竞争优势，以至于企业在下一个阶段丧失了市场竞争力。

有句话说，只有时代的企业。当年的资源只能在当年发挥出作用，时间在延伸，企业的竞争力也需要时刻更新迭代。

特肥为什么不好卖？没有做好“长跑”的准备，思维永远停留在“当年”，怎么做能卖好特肥？