加载中…Netflix的商业颠覆：连自己的命都革过。
(2016-10-09 08:29:12)如果你对Netflix不熟悉，对它出品的《纸牌屋》一定不陌生。作为一家市值数百亿美金的互联网公司，Netflix以向顾客提供超大数量的DVD租赁起家。
克里斯坦森说，Netflix是少有的几家真正的颠覆式创新的公司，既有颠覆式技术创新，又有颠覆式组织创新。第一步颠覆了别人，第二步颠覆了自己，是颠覆式创新上非常值得学习的案例。
颠覆订阅模式
从低端切入
完胜Block buster
在流媒体出现之前，美国主流的观影模式是用录像带看影片，而不是DVD碟片。
录像带很容易损坏，不适合邮寄，所以Netflix之前，大多数美国人到实体店去租录像带，当时最大的电影租赁公司Block
buster，顶峰时期店面达到上万家，每年60亿美金的收入。
面对巨头，Netflix的机会在哪里？
他们从侧面切入，开创了全新的订阅模式：每月只交
7.99美金，可以任意租看影片，这比当时的上门租赁要便宜得多。Netflix还将DVD碟片邮寄到家，让你足不出户也能看电影，而且不满意可以随时退款。
然而，这个听起来又方便又便宜的模式，运转起来却困难重重：
DVD播放器要
600美金，很贵，极少家庭才有；
软件工程师出身的创始团队，完全低估了物流的阻力；
作为一个初创企业，Netflix的片源更新太少太慢了……
所以起步时，Netflix可谓举步维艰，当时的收入很少，甚至比不上Block
buster门店卖爆米花赚的钱。
但是DVD播放器逐渐普及了，物流也进一步成熟，最大的问题消失后，Netflix迅速进入快速发展的轨道。而随着用户数量的扩大，Netflix碟片的更新速度也加快了。
最后，行业巨头Block
buster破产。
颠覆技术
用流媒体取代DVD
引刀自宫
如果第一次，Netflix是从商业模式上颠覆了别人，第二次就是在技术上颠覆了自己。
在Netflix成为行业巨头时，互联网普及，大家逐渐习惯在网上看片子。如果是这样，为什么还要邮寄DVD？Netflix意识到了这个问题，那么，与其被别人颠覆，不如自己颠覆自己——开始转型流媒体，把电影搬到网上。
这是一场技术革命，需要新的软件、硬件设备及基础架构配套，新技术带来了用户习惯的变革：用户可以不出门不排队不等待，即时播放影片；无限观影以前是用户手上可以同时保留三部影片，而流媒体点播的无限，指的所有在线片源随时无限次观看。
当然，在技术条件尚未成熟时，流媒体点播也是不如DVD播映的低端模式：
网速带宽低，高峰期经常卡机；
流媒体格式的影片库少而旧；
而且最早版本的点播只能在PC机上，分辨率远不如平板电视……
怎么办？Netflix提供给用户长达四年的免费使用时间，真正开始大范围收费是在开发流媒体点播10年以后，也就是2014年。2010年是Netflix历史上的转折年，流媒体用户终于多于DVD用户。
这一次的自我革命，引刀自宫，让Netflix开启了新品类，Netflix也成为深入人心的在线电影代名词。要知道，Netflix
颠覆的是自身处于绝对主导地位的DVD业务，那是整个公司利润的最主要来源。
颠覆价值网
自制剧开创新的用户价值网
打破内容边界
这个不断革新的公司，并没有限于对商业模式和技术的探索，他们又把颠覆的触角伸向了内容领域。
过去，美国电视剧都是黄金时段一集集播出，根据观众反馈来编写下一集的剧本，或者决定是否继续播放，而且都是定时播放，比如每晚8点，大家都在抢黄金档。
Netflix 首创了Binge
watch的模式，就是将自己购买的电视剧一次性发布一整季，这是一种顺应顾客掌控需求的观影形式，也改变了电视频道抢夺黄金档期的竞争格局，由于观众自己掌握观看节奏，不需要挤在热播期观看，反而延长了电视剧的生命周期。
传统的片商和电视网对小的内容创作者有很强的议价能力，要求预告片，收视率波动则随时取消节目订制。Netflix
反其道，没有诸多要求，按季购买，给了创作团队更大支持保障，有利于提升作品质量。
严格来说，进入原创内容制作，只是Netflix
的向后一体化战略，没有跨越新的技术曲线，但给传统内容制作商带了巨大冲击，改变了游戏规则。
大处着眼、小处行动
快速试错、乘胜追击
都是Netflix成功的经验
一次一次的颠覆，Netflix为什么能够做到？我总结了几点Netflix成功的经验：
1、大处着眼
Netflix创始人兼CEO Reed Hastings
有一些品质，使得这家公司能够保持发展节奏。
首先是忧患意识，Hastings
无时不刻不在提醒自己，不要被现有的成绩蒙蔽，要克服渠道、产品、技术人员的蔽障。他对避免陷入柯达危机的愿望如此强烈，甚至出现过防卫过激。
此外，CEO
的眼界都放在未来，拉长时间维度去做自己的规划，用跨界的广阔视角来打量自己的业务。
比如，从
DVD租赁切换到流媒体业务，该公司花了10年的时间筹备；2001年的时候，公司遭遇互联网泡沫，资金紧张，当时砍掉了三分之一的员工，但依然投资了100
万到流媒体业务上，一直在等待网络环境的到位、播放设备的到位以及风口的到来，一等就是10年。10
年后Netflix决定切换业务的时候，DVD
业务是它利润最高的业务模块，但还是果断进行了业务分拆和新业务替代。
这些事情都可以看出创始人的预见性和决心。
2、小处行动
Netflix都是从很小的业务开始尝试，并不是他们非常有远见，而是他们从小的试验入手，和Google一样相信数据和实验，为了上线新业务，做了很多
A/B 测试。
它花了很长时间来打磨它的影片推荐系统，斥重金100
万美金，在全球的数据算法科学家中求一个算法，把影片推荐准确率上升
10%。一旦战略方向确定，Netflix就不断打磨细节，确保万无一失。
3、快速试错
在打磨细节的情况下，Netflix做了大量的尝试、快速执行，在试错中获得反馈，以此来探索自己的业务模式。
它们并不是没有犯过错。比如，2008年服务器系统宕机，2011年涨价分拆风波，还有曾经尝试的失败的下载模式等等，都给公司带来了负面的影响。但是Netflix在不断的试错中，有两个重要收获：一是一定要听从用户的需求，二是身体变得很敏捷。
4、乘胜追击
业务一旦到了增长拐点，就果断加大投入。
Hastings说过一句话：公司账上的现金越多，说明创新动力越不足。所以，Netflix业务节奏也很猛。比如，2010年流媒体业务扭转过来，马上大力度切换业务；2013
年纸牌屋成功了以后，很快将该剧推广到 100 多个国家。
5、合作共赢为先
Netflix和其它伙伴广泛合作，但永远保持中立，不和其它公司形成任何依附关系。有形容说是，只谈恋爱，不包养不结婚不生子。
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