相对于其他的购买影响者而言，UB是使用该产品的人，产品的使用往往会对他的工作和职责产生影响，因此UB对产品的性能感兴趣，他通过使用你的产品完成未来的工作，因此他关心的是，产品对我的工作会带来什么影响？他未来的工作与你的解决方案息息相关。相对于其他购买影响者而言，UB相对简单，比较容易判断。

    UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了。

    UB的典型特征：

    1、通常一个项目有多位；

    2、最终使用解决方案或者产品；

    3、对你方案中的个性内容尤为关注；

    4、方案或者产品的好坏与他有切身的关系；

    5、直接影响解决方案的成败。

    关注事项：每天必须完成的工作。

    关心的问题：“具体来说产品对我的工作有什么影响?”

         项目的溃败源于忽视。大家经常在项目中忽视UB的作用，比较重视EB或TB，实际上,在一些项目中，他们往往对销售的成功至关重要。

    UB在项目中反对你通常有以下几种原因：

    1、因为价格便宜而反对你：很奇怪吧。其实很正常。便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑（你是UB）,你想要贵的还是便宜的？大部分人都会选择前者反正是花老板的钱，为什么要难为自己？

    2、因为忽略而反对你：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，现在你卖东西给我，却从来没询问过我的意见，哪怕假装一下都没有。我一肚子的好建议却没法让老板知道，既然你不让老板看到我的英明神武，我当然要反对你了。

    3、因为惧怕而反对你：任何的购买其实都意味着一种改变，而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如，UB会想，你卖给我的东西，我如果不会用是不是会砸了我的饭碗？既然如此，不变也许是最好的办法。那就玩命扯后腿吧。

    那如何与UB打交道呢？

    1、关注UB的需求。作为UB，他的需求被有效关注，这位UB很可能会成为我们的支持者。现在有个说法叫做“创造客户需求”，就是在客户没有明确的需求时，通过引导客户认清现状，找到潜在的问题和差距，然后让客户产生急迫购买的意愿，从而达成销售。

    UB的应用需求往往是EB做出决策的重要影响因素，因为EB做决策买了产品，都希望UB把它用好、用出价值。UB的应用需求会因企业的管理模式、管理思路、组织结构与流程、企业文化等情况的不同而各有差别。在需求的创造和引导过程中，不关注UB的真实应用需求，决策者EB和技术选型TB的购买动力，就成了“无源之水，无本之木”。

    有很多企业级的复杂销售中，作为产品和服务的使用者，UB对需求有很多想法，即使有时候UB不能清晰地表达，但那种埋藏在内心深处的感觉和期望如果被销售发掘到，这位UB就不会认为自己“被销售”，而是参与到销售过程中来，与销售人员共同制定了满足他们需求、实现他们目标的解决方案，这个方案不是供应商的，而是他自己的。关注并重视UB的使用需求，不仅会因为UB最终成功使用产品而为客户创造价值，还能让UB觉得销售是在帮助他们，在关注他们的需求，“讨论出来”的方案是大家共同形成的，也是他们的心血，并且会有很多UB成为我们的支持者。

    2、建立UB大本营。复杂销售涉及多人参与决策，这让整个销售过程充满了变数。在很多大的项目中，特别是在解决方案和服务的销售中，参与选型的角色很多，这些角色因为个人利益甚至内部政治关系，很难达成一致的意见，这样一来有些项目就成了客户内部多个利益团体或派系之间的博弈。我们要想赢得所有人的支持难度非常大，赢得客户内部更多的人的支持，我们的胜算才会更大。而作为方案和服务的使用者，他们是需求的提出者，他们的作用如果被销售发动起来，其力量是不可小视的。

    举例说明，如何建立UB大本营？案例摘自《赢单九问》：

    一家老客户使用了我们的财务管理软件。通过日常的联系，我们感觉到财务部长对我们的产品和服务还是比较满意的，但遇到了新的问题，他们在处理采购付款业务时，需要看到这笔付款当时的合同、采购的到货情况、到货检验后的入库结果。采购部个别采购员便利用这种信息不畅现象，将还没到货的款项违规提前支付给供应商，而财务的资金总是很紧张，领导对财务部的资金管理工作很不满意。

    对这种因为部门之间信息沟通不畅而带来的问题，客户的信息部门一直很关注。而我们的竞争对手和信息部的关系很好，希望信息部能够采购他们的管理软件来解决这些问题。信息部也做了很大的努力，帮助竞争对手安排技术交流，并把这样的方案报给了公司领导。

    当我们去拜访这位信息主管时，他的态度让我们很尴尬“我们已经使用了你们的产品，可是解决不了我们的问题”。我们说“没有解决咱们企业的问题，是因为没有买相应的产品，这个问题我们肯定是可以解决的”。信息主管说“另外一家公司的技术比你们先进，他们比你们更重视这个项目”。一般碰到这种“不拿事实说话”的情况，我们就知道事情不妙，这位信息主管肯定有他自己的想法。后来我们听说，这位主管在某次喝酒时曾和手下人说“以前的系统用得好好的，在这个基础上拓展，做好了，功劳还是业务部门的”。

    我们在与这位信息主管保持沟通的同时，加紧了财务部和采购部的工作。我们先是安排了顾问，对财务部、采购部的岗位设置和工作流程进行了调研，分别与两个部门确认了现在的业务流程现状，明确了每张单据分别由哪个岗位做、相互之间的单据是如何传递流转的。然后我们又分别拜访了两个部门的主管，听取了他们对业务现状的看法，请他们提出改进意见和期望，他们隐含地表达了一个重要的观点，就是在有效规范控制部门内工作的同时，部门的“权利”不会因为这样的系统而弱化。

    在搞清楚两个业务部门的现状和期望之后，我们用了将近一周的时间，和客户一起设计新的单据传递流程，并针对两个部门都担心自己的“权限”问题，特别在流程和方案设计中考虑了关于权限控制的方案。方案形成之后，财务部和销售部认为这样的方案，既提高了大家的工作效率，又规范了部门员工的行为，还充分保障各部门的“信息安全”性。

    在得知我们进行调研和方案设计之后，信息部门又安排了竞争对手调研。因为有信息部门的强力支持，加之业务部门对信息部门支持的这家公司“不放心”，竞争对手的调研所收获不多，业务部门也没有像对待我们一样把自己的很多想法告诉竞争对手。

   方案汇报和论证的时候，公司的领导、业务部门和信息部门都参与了，竞争对手和我们分别介绍解决方案。信息主管在那次会议上态度比较明确，强调竞争对手的产品技术先进，能够规范和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力。对于产品对业务的价值来讲，信息主管不可能像业务部门一样熟悉业务。在接下来业务部门发言的过程中，用具体事实讲清了我们的方案是如何解决他们在业务中遇到的具体问题，对企业隐藏的漏洞是如何弥补的，当然也支持我们和他们一起制作出来的解决方案。

     公司的领导看到的是这次购买行为到底能够解决什么问题，而不是泛泛地“规划和提升公司的管理水平、提高企业的市场应变能力和竞争能力”，更不是要买一套“技术先进”的产品充充门面。因为UB对方案的高度评价，突出了方案给他们工作带来的积极影响，最后我们拿下了这个项目。

    作为UB，他们总是期望得到更好的产品和服务，让他们效率更高、成本更低、甚至工作更轻松。而效率怎么提高、成本怎么降低，这些源于UB对现状的感觉，对未来的一种期望。这种感觉和期望就是销售在提供产品和服务的过程中，要解决的问题和达到的效果。没有这些具体详实的“证据”，客户的采购决策理由看起来冠冕堂皇，但让TB说起来总是有些虚。即使TB汇总了UB的应用需求，把这个需求做成“筛选”的标准来使用，但从一定程度上来说，对这些需求的理解远不如UB透彻。

    优秀的销售能够先把握到客户UB采购的“源动力”，然后满足TB的“及格标准”。相对那些筛选标准来讲，真正为客户创造价值的根源，在于对UB需求的满足，和购买后UB使用所发挥的作用。

    对于关注客户满意度、期望建立客户的长期关系，销售必须始终把“满足客户的需求”作为第一要务。UB被重视，应用需求被满足，我们与UB共同形成解决方案，与UB共同拥有方案的“创造权”和“所有权”，那么UB会坚定地支持我们，就成了我们的大本营。这种做法是在真正地关注客户的应用需求，也最能赢得客户的长期信任，而不至于把“赢得客户信任”的任务交给实施和服务人员。