模块一：《从管理思维到管理行为》

第一单元 ：管理的本质

1、 管理的内涵

 两个要素：人与事

 两个维度：内与外

 内部人：辅导、激励

 内部事：流程、标准

 外部人：客户、需求

 外部事：产品（服务）、创新

 研讨案例：开会表决

2、 管理只对绩效负责

 绩：降本增效

 效：效率效能

 研讨案例：自愿与不自愿

3、 管理是一种分配

  权利是起点

  责任是路径

 利益是终点

4、 管理要为经营服务

  经营是选择正确的事

  管理是把事做正确

5、管理的目的

 组织战略目标

 部门绩效目标

 个人行动目标

6、管理的核心

 管理平台不是改造人

 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：管理走进新时代

1、 从工业时代管理到互联网时代管理

 工商业时代管理：通过分工提高效率

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战

 信息越来越复杂化

 价值越来越多元化

 管理越来越网格化

3、时代跨越的管理逻辑

 法在前、情在后

 在不连续性中寻找连续性

 在不确定性中寻找确定性

4、情境管理的干预方式

 意愿低、能力低：推销

 意愿高、能力高：授权

 意愿高、能力低：告知

 意愿低、能力高：参与

 练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代管理者角色认知误区

 对上：民意代表

 平行：借位管理

 对下：错位管理

 对外：逆位管理

6、新时代管理者角色定位

 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

 对上：放大镜

 平行：哈哈镜

 对外：显微镜

第三单元： 管理者责任

1、新时代管理者在企业中的责任

 对上级：辅佐

 对下级：辅导、激励

 对平级：协同

 对客户：协助

2、三脑原理对管理的启发

 安全脑：本能呆、打、逃

 情绪脑：尊重、认可、信任

 思考脑：高流明创造力、合作

3、人的四种思考方式，人都有选择的权利

 认知力

 自觉力

 想象力

 良知力

4、管理者责任的两大障碍

 推诿

 抱怨

5、管理者的责任视角

 关注圈：无能为力的事件

 影响圈：对未来有影响的事件

 掌控圈：力所能及的事件

6、管理者责任的思维转换

 不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、管理者责任背后的问题

 SEE--观念

 DO---行为

 GET--结果

8、管理者责任的转换工具

 我现在做什么改善现状！

 研讨案例：责任是否能传递

 练习：责任转换行为表

第四单元 ：管理者沟通管理

1、 管理沟通的内涵

 达成任务

 建立关系

2、管理沟通三要素

 倾听

 表达

 逻辑

3、倾听的层次

 下载：基于过去的经验倾听

 事实：基于发生的事件倾听

 同理：基于当下感受的倾听

 生成：基于未来目标的倾听

4、管理者倾听的两大工具

 积极主动倾听

 同理心倾听

5、管理者沟通的正向反馈

 用为什么！

 多关注人！

 不要但是！

6、管理者沟通的负向反馈

 用什么原因！

 多关注事！

 多用但是！

7、理性思考+感性表达

 基于事实

 表达感受

 明确影响

 表明希望

8、管理沟通的十二字箴言

 想什么：想要达到的目的是什么？

 要什么：对方需要的是什么？

 给什么：我可以给对方什么？

 做什么：我希望对方做什么？

9、基于不同风格的沟通方式

 问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？

 性格：外与内

 思维：感性、理性

 荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

 D型风格的关键词：管控

 I型风格的关键词：活泼

 S型风格的关键词：和谐

 C型风格的关键词：完美

 D型管理风格的改善建议：洗耳恭听

 I型管理风格的改善建议：适可而止

 S型管理风格的改善建议：坦率直言

 C型管理风格的改善建议：允许意外

 D型下属的沟通建议：多授权、多信任

 I型下属的沟通建议：多赞美、多标准

 S型下属的沟通建议：先生活、后工作

 C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据

 基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

 DISC不同组合风格的详版解读

 研讨案例：下属谈单归来

 研讨案例：不涨工资就走人

 练习：沟通的团队演练

 

 

模块二：《从管理任务到任务管理》

第一单元 ：计划管理

1、 何为计划管理

 计划管理本质上属于管控管理，是对企业经营活动的管控工具

2、计划管理的关键

 目标/目的

 计划的时间表

 行动方向与策略

 过程管控的方法

3、计划管理的过程

 寻找策略现状的差距

 风险与机会应对策略

 决策规划做行动选择

4、计划管理的六要素

 任务单元

 可控资源

 任务标准

 任务责任人

 任务节点

 任务检查方式

5、计划管理的PDCA原则

 计划

 执行

 检查

 行动

6、计划管理的有效性

 重要目标排序

 预算决定资源

 激励同时发布

 上级领导支持

 及时解决问题

7、目标分解与计划管理的对应

8、计划管理三个工具

 甘特图

 任务书

 进度书

 研讨案例：计划为何赶不上变化？

 练习：工作计划跟踪表

第二单元 ：目标管理

 1、何为目标管理

 科学管理理论

 目标管理理论

 人本管理理论

 问题管理理论

2、目标没有合理性

 不要向上探讨目标的合理性，而是资源匹配性

3、目标管理的作用

 克服传统管理弊端

 提高协同工作成效

 提升个体工作能力

 改善组织内部关系

4、目标管理的条件

 清晰企业战略规划和关键任务

 深刻理解企业年度经营策略文件

 明确梳理部门（团队）阶段性工作目标

5、目标管理的类型

 战略目标

 绩效目标

 执行目标

6、目标管理的五要素

 人、事、标准、时间、资源

7、目标管理的SMART原则

 明确具体

 可以衡量

 可以实现

 相关联的

 时间限制

8、目标管理的五步流程

 确定经营策略与战略目标

 梳理内部职能与所需资源

 承上启下推进关键任务执行

 及时纠错避免目标偏离

 随时复盘总结三向偏差

9、目标分解的原则及形式

 管理层级纵向分解

 职能部门横向分解

10、目标管理四个工具

 目标明确任务书

 目标跟进指导书

 目标任务推进书

 目标复盘改善书

11、目标管理绩效仪表盘

 基于战略的结果指标

 基于经营的过程指标

 基于过程的关键活动

 研讨案例：团队目标设定的流程

 练习：团队目标设定与分解

第三单元： 问题都在哪里出现

1、工作流程

 深入现场

 发现问题

 解决问题

 方案执行

第四单元：问题分析—弄清事实

1、情景分析的作用

 弄清事实

2、情景分析的应用条件

 复杂问题、错综复杂的问题、情况不明而笼统的问题

3、情景分析的核心工具

 牛眼法

4、您关注的关键问题是什么？

5、关注焦点可以区分、细化吗？

6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？

7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；

8、情景分析运用的步骤

 遇到的笼统问题—问题的定义

 逐件剥离并单一化

 单一问题具体化—WNYW

 问题的重要性排序

 问题分析起点

 研讨案例：烦恼的马克

 练习：可视化工作表

第五单元：问题分析—寻找根因

1、 原因分析的作用；

  推理原因

  排除原因

2、 原因分析的应用条件；

 出现偏差

 偏差可控

3、“发现问题“并”寻找根因”—寻找原因的方法对比应用场景

 比较法

 专家法

 试错法

4、管理工作中“四类偏差”

 正向偏差

 反向偏差

 持续改进偏差

 起始偏差

5、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

6、比较的事实是什么？

 正常的

 相似的

 由内到外

7、 如何辨别独特的差异与变化？

8、如何辨识及检测可能的原因？

 研讨案例：可乐的销售额下降（销售）

 研讨案例：商标脱落的原因（生产）

 研讨案例：市场不振（营销经营）

 练习：原因分析工作表

第六单元 ：问题解决—决策制定

1、决策制定的作用

 集体决策

 提升概率

2、决策制定的应用条件

 面临方案选择

3、决策制定的核心工具

4、定标准的五项原则

5、您想决定什么？您的决策标准是什么？

6、确定决策流程

 目的

 标准

 方案

 风险

7、预先审视潜在的问题并予以处理

 研讨案例：办公室选址

 研讨案例：人才选拔

 练习：决策制定工作表

第七单元 ：问题解决—计划分析

1、 计划分析的作用

 自我改善

 落实方案

2、计划分析的应用条件

 落实方案

3、计划的核心工具

 问题/机会

 预防/应急

 促进/利用

4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5、辨别可能出现的潜在问题与机会

 专家法

 鱼骨图

 头脑风暴法

6、发生问题的原因是什么？

7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素

 研讨案例：洛德酒厂（生产、研发）

 研讨案例：新产品发布（市场、销售）

 练习：计划分析工作表

 

模块三：《从领导思维到领导行为》

第一讲：领导力的前世今生

1.企业需要什么样的领导力

Ø 区分领导与管理

Ø 领导力与领导者是什么关系

2.领导者的核心品质：责任与担当

3.领导力不是职位是行动

4.如何用心法修炼领导力

案例：强企强国的领导软实力

案例：“草根神话”牛根生与中国乳业的辛酸

5、领导力的五项行动：

Ø 承担重任

Ø 挑战难题

Ø 动员群众

Ø 教书育人

Ø 成长学习

案例：心理学家弗伦奇和雷文提出领导者六项权力

Ø 合法权

Ø 强制权

Ø 报酬权

Ø 参照权利

Ø 专家权利

Ø 信息权利

6.领导力的推力与拉力

第二讲：领导力--动员群众解决难题

1.领导力与魅力的强逻辑关系

Ø 魅力不是发挥领导力的前提条件

Ø 魅力往往是发挥领导力的结果

Ø 魅力可以是发挥领导力的负担

思考：除上述三层关系，领导力和魅力还有没有别的关系

讨论：中国企业家马云与魅力领导力

案例：国家领袖毛主席凭什么创造变革奇迹

2、领导力心法1:跟我来！让我来！

3、领导力：没权没钱动员群众解决难题！

Ø 领导力的行动围绕一个核心：解决难题

Ø 解决技术性问题靠权威

Ø 解决挑战性难题靠群众

4、领导力行动—动员群众解决难题的三个点

Ø 大家响应号召一块干是基础

Ø 成功解决难题是导向

Ø 确保执行时保障

Ø 不要以为希特勒不是领导力就定义领导力看成王败寇

案例：海尔创始人张瑞敏创业之路带来的领导力启示

5、领导力心法2:我不懂

Ø 面对技术性问题时的领导方法

Ø 面对挑战性难题时的领导方法

Ø 面对希望找到更好的方法时的领导方法

Ø 面对让员工组装答案时的领导方法

第三讲：领导力—推动组织人才发展

1、领导者要在组织中培养什么样的人！

Ø 意愿低、能力低

Ø 意愿高、能力高

Ø 意愿高、能力低

Ø 意愿低、能力高

练习：基于员工能力准备度的人才盘点

案例：京东商城创始人刘强东的人才培养启示

思考：你觉得在企业里培养唱反调的人应该注意什么？

2、领导力心法3:你认为呢？

Ø 思想上有启发

Ø 情感上有激励

Ø 关系上有促进

Ø 行动上有推动

3、领导力心法4:我讲个故事啊！

Ø 领导者为什么要会讲故事；

Ø 领导力故事的四个主题；

Ø 体验-感受-改变

TCL案例故事的力量：李东生演讲—鹰的重生

4、领导者为什么要做老师；

Ø 学校教育与职场教育的区别

Ø 做好职场老师的两个关键

Ø 容人之短，另一个是识人之长

5、领导力心法5:我来教你啊！

Ø 领导力的五个层次及自身所处的阶段

ü 层次一：管教

ü 层次二：说教

ü 层次三：身教

ü 层次四：请教

ü 层次五：传教

6、领导力心法6:恭喜你，犯错了！

思考：你犯过错吗？从中获得了哪些思考

Ø 失败学的领导力

Ø 吾日三省吾身

第四讲：领导力—领导者的情商与智商

1、领导力心法7:我要的结果是什么？

Ø 反思的本质是什么

Ø 改变行动

Ø 改变目标

Ø 改变心智模式

案例：英特尔的反思