【内容背景】

组织实现绩效依靠的是个体活动以及个体间的协作活动，所以研究个体及群体活动背后的底层逻辑必将有助于组织完善管理。

《从行为到行动》是以《组织行为学》与《行为设计学》为理论指导，结合管理实践而开发出的服务于组织内部培训的系列课程。本课程从行为出发寻找其背后的诱因，结合管理技术重新梳理出可靠的管理方法，力求用系统研究完善直觉，用造势引导升级管理手段。

课程分为四个部分：

《激活个体工作态度与情绪》

《工作环境体验与绩效行为设计》

《激活团队绩效行为》

《团体智慧开发与知识经验萃取》

【课程优势】

1、 课前系统调研，针对企业实际情况落地

2、 系统化的课程设计

3、 前后一致的管理逻辑

4、 前沿理论与丰富案例

5、 理论内容落地训练指导

【交付形式】

课程对象	理论内容/期	落地训练/期	阶段	时长
组织中的管理者	2天（6小时/天）	1天（6小时/天）	共2期	共6天

【交付流程】

主题	交付
《激活个体工作态度与情绪》	1天（6小时/天）
《工作环境体验与绩效行为设计》	1天（6小时/天）
《复盘》	1天（6小时/天）
《激活团队绩效行为》	1天（6小时/天）
《团体智慧开发与知识经验萃取》	1天（6小时/天）
《复盘》	1天（6小时/天）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

《激活个体工作态度与情绪》

【课程大纲】

第一部分、管理者对员工工作态度的管理

1、VUCA时代多元化的个体

1) 个体差异与共性

2) 文化背景与影响

3) 团队环境与外界塑造

2、管理难点——态度

1) 认知——员工为何抵制“洗脑”

2) 情感——“丧”从何来

3) 行为——态度的结果

3、工作态度表现之 工作满意度

1) 工作满意度测量

2) 工作满意度诱因

3) 满意度变化对工作影响

讨论：“零成本”工作满意度提升

4、工作态度表现之 工作参与

1) 自我价值

2) 心里授权

讨论：授权到心的形式

5、工作态度表现之 组织承诺

1) 情感承诺

2) 持续承诺

3) 规范承诺

讨论：管理者在组织承诺中的角色

6、态度决定行为吗？

1) 双标行为——认知失调

2) 管理抓手——调节变量

案例讨论：购车计划

讨论延伸：管理者态度管理中的细节处理

    

第二部分、管理者对员工情绪的管理

1、第一个误区：情绪平稳时不需要管理

1) 细分：情绪与心境

2) 情绪的特征

3) 心境的特征

讨论：情感能积攒吗？

2、情绪管理的抓手

1）笛卡尔的6种主要情绪

2）心境的两大方向及其细分

3）情绪的作用

4）情绪的来源

讨论：管理者如何做出优秀的决策

3、未被付费的情绪劳动

1）情绪劳动中的情绪失调

2）情绪感受与情绪表达管理逻辑

3）表层动作与深层动作

讨论：如何支付情绪劳动的报酬

4、一切的基础——人格

1）遗传大于环境

2）MBTI类型指标

3）大五模型

互动测试：MBTI测试

5、信念的来源——价值观

1）罗克奇价值观调查

2）代际价值观

 

第三部分、管理的目的是匹配

1、人格工作匹配

2、个体组织匹配

作业：梳理部署的态度与情绪表现，制定管理策略与培养计划

 

总结与回顾

 

 

《工作环境体验与绩效行为设计》

【课程大纲】

第一部分、工作场景的峰值体验

1、经验与评价

4) 经验，往往都是自己加工的

5) 一段经历的2个“决定性时刻”

6) 用关键素材影响评价

2、关键素材——由内而外的喜悦

4) 万事皆被感知，如何制造享受

5) 事事皆可刺激，合理设计压力

6) 诸事皆有预期，超脱才是设计

7) 专项、专一、专职

行为设计：TA的喜悦时刻

3、关键素材——AHA！原来如此！

4) 自我认知往往源自失败

5) 鼓励信息来自于外界

6) 两个助推认知的模型

7) 客服自己的“直觉”

行为设计：TA的认知时刻

4、关键素材——荣耀，就是这种感觉

3) 本能，他人的认可

4) 坚持不懈全赖小里程碑

5) 暴露疗法

行为设计：TA的荣耀时刻

5、关键素材——从那一次开始……

4) 打造一致性活动

5) 共同抵御外敌

6) “意义是……”

行为设计：团队的链接时刻

    

第二部分、工作场景的行为改变

1、行为在不经意间被改变

4) 提示一：用量取决于容量

5) 提示二：人，都有多重人格

6) 提示三：控制力有限

7) 分清谁是大象

2、应对抵触情绪——理性设计

1）牵一发而动全身——关键亮点

2）针对、聚焦、救场——关键策略

3）合理应用惰性——明确目标

行为设计：两个关键与一个明确

3、对战懒散惰性——情感激励

1）看见-感觉-改变

2）缩小改变幅度

3）认同即决策

行为设计：情感接受清单

4、转变战场——从人到情境

1）一个不可再现的实验

2）行动触发的“开关”

3）同行者越多效果越好

行为设计：情境设计

 

第三部分、行为模型

1、 福格行为模型

2、 模型设计3大要素

3、 行为的关键是积极情绪

作业：职场行为设计

总结与回顾

 

 

 

 

 

《激活团队绩效行为》

【课程大纲】

第一部分、组织管理学的研究——群体行为的基础

1、第一个误区：三个臭皮匠

1) 讨论：头脑风暴会议有用吗？

2) 讨论：团队可以自由发展吗？

2、团队的先决——群体的分类

1) 正式与非正式

2) 命令与任务

3) 利益和友谊

3、管理切入点：人为什么倾向于组成群体

1) 相似性

2) 独特性

3) 地位

4) 降低不确定性

讨论：如何应用成员的群体倾向

4、群体的5阶段对团队管理的启示

1）群体发展的5阶段模型

2）群体发展阶段对伪团队的启示

5、群体行为的操作点

1）群体属性：角色

2）群体属性：规范

案例：霍桑研究

3）群体属性：地位

4）群体属性：规模

5）群体属性：内聚力

互动应用：团队管理地图

   

第二部分、从组织行为理解团队

1、第二个误区：一起工作就是团队

1) 团队逻辑盛行

2) 团队技能的选择

3) 团队与群体的差异

讨论：为什么管理者“总是需要”激励

2、有效团队类型

1）问题解决型团队

2）自我管理型团队

3）跨职能团队

4）虚拟团队

讨论：虚拟团队不见面如何产生信任

3、组织行为学打造团队

1）4大外界条件

2）7项团队构成要素

3）工作过程5个控制要点

讨论：老团队难以学会新诀窍

4、塑造个体——培养团队选手

1）甄选：不理想成员3选择

2）培训：打造团队选手

3）奖励：刺激个体成为优秀的团队选手

讨论：团队是一切问题的答案吗？

 

第三部分、激活团队

1、激活一：“新员工”快速融入

1) 反思传统团建活动

2) 利用组织行为学打造中间量

3) 巧妙打造“非正式”

讨论：管理者非正式组织中的角色

2、激活二：获得团队认同

1）自恋式人格

2）应用心理——谁最厉害

3）合理“暴露”情绪缺陷

讨论：管理者的心里形象

3、激活三：快速产生凝聚力

1）正义的反面

2）团队管理应用——相对剥夺

讨论：相对剥夺的切入点

作业：反思团队现状，制定管理策略与改善计划

总结与回顾

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

《团体智慧开发与知识经验萃取》

【课程大纲】

第一部分、团体与团体智慧

1、团体，生态思维的产物

7) 团队与外脑

8) 集体智慧的迷思

9) 乌合之众的温床

2、寻找团体智慧的“多巴胺”

8) “兴奋”话题

9) 谁是“话题王者”

10) 用“IF”进行渗透

行为设计：切入话题的路径

3、控制团体智慧的“松果体”

8) 团队文化的禁忌

9) 冲突控制与冲突利用

10) 鲇鱼效应

行为设计：反对派角色设计

    

第二部分、团体智慧方向引领

1、增强分享意愿

8) 条件一：有机会

9) 条件二：不评价

10) 条件三：能留存

行为设计：头脑风暴会议设计

2、把握创意方向

1）要素方向：拆解与重组

2）破界方向：找、破、立、建

3）“如之奈何？”

行为设计：会议主持词设计

3、阻碍团体智慧形成决策的四大陷阱

1）陷阱1：思维的狭隘

2）陷阱2：充分实证倾向

3）陷阱3：短期情绪

4）陷阱4：迷之自信

行为设计：决策模型

 

第三部分、知识经验萃取

1、 什么是“专家”

4) 表层的显性知识经验

5) 更有价值的隐性知识经验

6) 场景经验的价值

7) 从知识管理到知识经营

2、 萃取、难点、路径

1) 留存“高级套路”

2) 专家在哪？

3) 专家会什么？

4) 形成“教材”

5) 萃取路径模型

3、 萃取行动方法

1) 界定目标问题1：确定场景

2) 界定目标问题2：确定标准

3) 界定目标问题3：找出挑战

4) 解决问题方法1：成功的故事

5) 解决问题方法2：提炼出真知

6) 解决问题方法3：进行验证

行为设计：萃取案例

4、 萃取经验的推广

1) 知识经验的学习

2) 萃取常态化

行为设计：团队知识经验萃取方案

 

总结与回顾

 

 

 

 

 

 

 

 

《阶段复盘》

【课程大纲】

步骤一、回顾目标

1、 回顾

1) 原目标

2) 里程碑

3) 实际达成

2、 反思

1) 目标初衷

2) 挑战性

3) 理解共识

3、 重构

1) 重新设定

2) 调整目标

3) 行为改善

步骤二、结果评估

4、 回顾

1) 达成结果

2) 亮点差距

3) 策略举措

5、 反思

1) 合理性

2) 有效性

3) 统一性

6、 重构

4) 优化举措

5) 重新订制

6) 行为改善

7、 情绪温度

8、 能量状态

9、 心智反转

步骤三、原因分析

10、 亮点

11、 不足

12、 变化

步骤四、改善计划

13、 经验萃取

14、 流程固化

15、 复制传承

产出《复盘成果画布》