在人才的选用上，应该如何看待“热情”这一难以明确测定的要素呢？笔者们认为热情绝对是人才所需要的“素质”之一。

如今，世界上的任何一个领域都在虎视眈眈地寻找优秀的人。好莱坞、运动界、猎头公司、企业的人事部——大家都无一不在寻找拥有天赋资质和优秀精神的能够做出卓越的工作成果的人才。几个月前，道格拉斯·柯南特在哈佛商业评论网站上发表了关于如何寻找具备优秀才能的人才的精彩博文。根据他的话，评价志愿者时需要留意他们在这三个要素，即能力、人品、团队协作能力上是否优秀。对于寻找那样的人才，柯南特给了一些有用的建议，但还缺少了一个重要的因素。

这个因素与柯南特提到的三个素质同等重要，它就是对工作的热情。也就是心理学家说的“内发的动机”。如果没有热情，无论是具备多么优秀的才能，也无法发挥出卓越的表现力。我们用了35年的时间，调查了动力对创造性的影响。我们以各个领域的人们（孩子、大学生、专业的艺术家、知识劳动者）为调查对象，进行研究，得出当人们拥有强烈的自发性动机时，能够发挥出更大的创造力。也就是说，对于所做工作的兴趣、快乐、满足以及对个人而言的意义，会化成原动力，产生热情。

诺贝尔物理学奖获得者阿瑟·伦纳德·肖洛把这一现象恰如其分地表达出来：“因为喜欢这个工作，所以才做，这种姿态非常重要。成功的科学家往往不是具备最优秀的才能的人，而是拥有强烈好奇心的人，他们情不自禁地想去揭开各种谜团。”

拥有自发性动机的人为了更深入工作，会发挥出更高的创造力。举个例子来说，假设有共市场学方面的重要问题。想要解决它，就要找到路的出口。在工作中产生的问题通常都有几种解决方法，也就是说迷路了也会有很多个出口。而且大多数的情况下，都会有一条非常容易的、直接延伸到出口的路。这就是大多数人会选择的一般性的解决方法。

外在的动机——对迫近的期限、严厉的评价等怀着畏惧心理的人，应该会选择这条安全的路吧！但他们虽然走出来了，却也因为解决方法的平庸而无法推进事物的前进。然而，拥有自发性动机的人不同。他们会寻找更加有意思的东西，寻找富有创意的解决方法。

管理者为了运用热情与创造力结合产生的效果，给出了以下三条参考建议：

1．录用时，同等重视热情与能力

如果不追求人才的热情，那雇来的职员就不会有足够的意欲，无法发挥高的创造力和生产力。正如柯南指出的那样，对于重要职位的候选者要花费足够在时间，尽可能地了解详细。面试时，询问其为什么要选择从事现在的工作，在工作中失败的经验，理想的工作是怎样的。观察候选者讲诉其工作时眼里是否闪烁着热情，对于挑战新事物是否有强烈的欲望。另外，同候选者的推荐人谈话时，也应该留意关于热情的言语

2．培养热情

遗憾的是，标准的管理方法大多是无理由地浇灭职员热情之火，扼杀其创造力。但，想要避免让这些东西枯萎也不是那么难的事。我们发现了能够促发自发性动力的唯一钥匙。即，大力支持职员们满怀热情在做的工作的进行。这就是“进步的法则”。即使是不起眼的小事也没关系，或许今后会有巨大的飞跃性发展。要实践这一法则，需要理解职员每天都在经历的进步与挫折，需要探明其根本原因。而且，要倾尽全力，用各种方法除去阻碍进步的东西，提供“触媒”（使进步延缓的行为）。

触媒，举个例子来说，就是给予应该发挥创造力的人足够充分的资源，不让挫折继续。并且，对于完成项目目标的方法，认可其自主性。如果雇用了优秀的人才，那没有让其优秀的能力充分发挥出来就是浪费。此外，还需要帮助他们从成功和失败这两者之间学习经验教训。所谓能力，并不是固定的东西，而是需要花费很长的时间去不断成长。把马尔科姆·格拉德威尔说的“1万小时的法则”铭记于心，给予有能力的职员一切成长机会。“如果没有花费1万小时的努力，就不可能成为那个领域上实现创造性突破的专家”。支撑这种决心的，正是热情。

3．问问自己的热情

管理者自身若对工作没有热情，就会远离成功，会让以自己马首是瞻的人变得胆怯，也无法强大自身的能力了吧！其中一个叫斯蒂文的作者，他也是一名热情的风景摄影师。既是摄影家又是导师，教给我们热情与能力开发的关联这一重要的事。他精彩的随笔《才能的神话》中有这样一句话：

“如果盯着远方的目的地，饱怀热情训练，会产生意想不到的变化，什么都不会做的初学者都可能变成优秀的专家。遇到挫折，意志消沉的人，可以通过热情来激发才能，随心所欲地发挥才能。”

请问问自己，你是否利用热情，尽情地发挥能力了呢？周围的人又是如何呢？

特丽莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）
哈佛商学院教授，负责风险经营学课程，还是该学院研究督导。
史蒂文·克瑞依玛（Steven Kramer）
心理学家，调查员。与特里萨·阿玛比尔合著《升职的法则》

（本译作转自翰文网www.cnposts.com ——翻译练习&译作展示平台）
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