作者：admin来源：中国电子网 日期：2012-8-10

　　案例分析投资重在看人。从某种意义上讲，顺络电子的发展完全依靠几位职业经理人。他们都曾就职于大型国有半导体元器件公司，对生产工艺、质量保证以及销售渠道轻车熟路。其中总经理施红阳是我国电感标准的早期制定者，863项目的学科带头人。

    公司的投资方不仅没有任何专业背景，而且完全脱离日常管理。大股东香港金倡投资有限公司董事长常驻香港，只是通过一个代表人进行日常管理。大股东倪秉达是从事贸易出身，并无任何电子元器件的专业背景，其代表人袁金钰也没有接触过电子行业。然而该公司却通过有效的监管结构和中国人特有的“用人不疑，疑人不用”的管理方式使公司业绩蒸蒸日上。倪秉达是香港商人，他经营的商品，从礼品、工艺品到机械设备，可谓包罗万象。在长期商贸生涯中，倪秉达练就了敏锐的商业嗅觉和果敢的判断力，但投资生产电子元器件绝对是对他勇气和商业智慧的超常挑战。1999年他的朋友李有云找到他，谈到电子元器件市场前景如何广阔。这是倪秉达第一次听人讲起电子元器件行业。投资家的直觉告诉他电子元器件可能是未来具有高成长性的行业，而讲话的人则更增加了此番话语的可信度。李有云在国内某大型电子元器件公司担任技术主管和市场营销经理多年，对生产工艺和国外需求非常了解。李有云虽然在国营企业中担任重要职位，但企业经营不善，机制不畅使他萌发了下海的念头。正逢自己的朋友倪秉达在贸易投资方面日益发达起来，他找到他讲了这番话。倪秉达虽然从直觉上感到半导体电子元器件是个好生意，面前的朋友也是业内的一流人才，可就是自己一点都不懂。倪秉达凝思了很久，然后对李有云说：“你不如先跟我做两年电子元器件的外贸生意，看情况的发展，然后我们再考虑投资建厂的事。”李有云欣然接受了这个折衷的办法，毕竟倪秉达给了他施展其市场拓展能力的空间。在之后的三年里李有云兢兢业业地做起了电子元器件业务，他精通专业、外语流利，倪秉达也放手让他发挥，很快电子元器件成了倪秉达众多业务中的快速成长点。随着业务量的扩大，毕竟倪秉达感到仅仅做贸易只能分得市场价值链条中的一小部分。因为自己无法控制货源，在贸易中倪秉达总是觉得受制于人。他投资设厂的想法越来越强烈。同时，他确认自己的朋友不仅业务精干而且人品正直，确信自己获得了一个不可多得的人才。倪秉达投资生产电子元器件的决心日益坚定，他找到深圳市恒顺电子科技开发公司、深圳市顺捷信息技术有限公司和深圳市美洋科技有限公司作为股东共同发起深圳顺络电子股份有限公司。同时倪秉达又通过李有云找到生产工艺技术专家施红阳、李宇、郭海等人。这几位专家都是在大型国有电子元器件公司从事技术和生产管理的一线人员。这样公司在2000年设立。据倪秉达自己说，这是巨大的风险性投资，他无法想象生产过程如何控制，但他相信自己的朋友和伙伴。靠组织结构管理人面对全新的企业，倪秉达深深知道自己在技术上没有任何发言权，但他也明确自己能做到的是组建团结有效的团队。

　　作为资方，倪秉达与几位职业经理人之间形成了完全的委托代理关系。倪秉达虽然担任董事长，但对于生产管理的事项则完全放手给施红阳、李宇、郭海等人，他只参与投资以及企业发展策略的决策过程。由于倪秉达同时还忙于许多其他生意，索性他请来自己的朋友、共事二十年的伙伴袁金钰来代为管理。袁金钰同样没有电子行业背景，而且他还管理着东莞的一家五星级酒店。他没有专业知识，但他拥有的是董事长倪秉达的信任和支持。袁金钰同样放权给施红阳、李宇、郭海等职业经理人，而自己则把主要精力放在企业的投资决策方面。他用了一年的时间奔走于各个政府部门争取用地批文，终于获得了观澜的一块生产用地，解决了企业未来发展的瓶颈问题。

　　袁金钰把自己的管理风格描述为“甩手掌柜”。在办公室里，袁金钰显得异常的悠闲，看着员工和管理人员在厂房里忙碌的身影，他常常流露出一种自豪。在与几位高管谈工作时，他从不打断下属经理的话，总是频频点头。

　　“我从不介入细节管理，这是几位经理的工作。要是我管多了，企业肯定乱了。”袁金钰风趣地说。

　　公司的总经理施红阳的话证实了袁金钰的观点。“我们发自内心感谢老板的信任，感谢老板平时什么都不管。”

　　从管理学上看，顺络电子的资方采用的是放手式管理（LaisserFaire）。西方心理学家、管理学家赫兹博格的理论认为，对于高层次人才应该采用宽松式管理，而非严格监控。但顺洛电子的情况是资方不具备对高层经理监控的能力，那么宽松的管理是不是无奈之举呢恐怕资方不知道赫兹博格的理论，但他们懂得一个朴实的道理――企业是要赚钱的。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。

　　资方的办法是引进风险投资。

　　在企业成立后不久，资方引入了广东风险投资有限公司入股。企业出让了20%的股份，并开出了高额分红的条件。当时顺洛电子1缺钱吗？资方的回答似乎与资金无关，他们看中的是广风投的管理能力和与政府的关系。“广风投的进入，使企业的监管加强了。由于他们是真金白银的投入，他们只关注一项工作就是怎样增强盈利能力，”袁金钰说。

　　广风投的进入使企业财务规范起来，成本控制得到加强，盈利能力有所提高。更重要的是经理人受到了一定的约束。广风投在电子行业有一定的管理经验，对市场有一定的了解，所以在决策中有较强的专业判断能力。这样资方让风险投资和职业经理人之间形成了相互制衡，并把企业的经营目的集中到盈利上来。大股东可谓一举多得。同时高管人员的个人薪酬与企业经营效益直接挂钩，而且鼓励高管持有公司股份。这种做法让高管的个人利益与企业利益一致起来，在很大程度上避免了道德危险。

　　资方在完成企业定位、服务的客户群以后其工作就侧重在维护公司内部和谐的工作环境。由于公司内部已经形成由职业经理人领导的员工队伍，资方立即确定了任人唯贤的用人原则，避免企业走向家族化。资方没有在企业内安排任何亲属就职，甚至回避亲属。即便财务管理的职位也是从社会招聘产生，所有职位均任人唯贤。这样企业避免了很多办公室政治和特权职员的问题，使员工的思想更容易统一到为企业盈利上来。

　　让客户教育企业对于生产工艺流程的安排，资方则全权交给了施红阳等人。顺洛电子的几位职业经理人都在大型电子元器件生产企业担任过重要职务，非常熟悉生产工艺和质量控制体系。资方也认识到客户是企业最好的老师，所以资方鼓励经理人多接触外国客户，并按客户要求调整生产工艺体系。

　　资方确定了外销的市场策略，使企业的经理人明确了工作的方向。他们邀请世界名牌电气公司索尼、松下、三星等等来厂检查工艺流程，在与客户打交道时不断学习和提高。

　　员工也渐渐形成了尊重客户、服务客户、争取客户的意识。例如2001年9月顺络电子的一名客户经理通过互联网与美国戴尔电脑公司的一位高管建立了联系，对方有意下定单但对顺骆还不很了解，便在电子邮件中提到希望在美国简单会面。虽然企业刚刚起步，资金并不充裕，但资方没有任何迟疑便派业务和技术代表飞赴美国与对方会面，并展示其产品。当时正是9月18日，纽约世贸大厦的遗址还冒着浓浓的黑烟，顺洛代表的出现让客户非常感动，同时顺洛产品的性能价格均让对方满意，最后双方签订了长期供货合同。这样资方克服了自己在技术上的弱点，让市场教育自己的企业，让对效益的追求成为真正督促企业进步的力量。

　　经过五年的发展，顺络电子已经与全球55家大型电子产品厂家的一半建立了供货关系。顺络电子的产品已经出现供不应求的局面，公司的销售人员在2006年初已经不敢接单，因为生产线已经在满负荷运转。

　　在电子元器件生产行业，学习曲线是个不可逾越的规律，即企业必须达到某种产量规模才能发现问题，改进生产工艺，降低成本。所谓学习曲线，就是做得越多，经验越多，生产成本越低。所以投资者在企业发展阶段不遗余力地争取客户，在很大程度上奠定了企业的竞争力。

　　到2006年企业定单已经超过了生产能力，公司必须迁址来扩大生产规模。

　　靠资本市场增强竞争力作为一个只有五年历史的中小企业，顺络电子完成了可观的业绩。对资本方来说，顺络电子是高收益的项目。该公司于2005年完成股份制整体改造，并进入辅导期，目标是登陆中小企业板，从而做大做强。

　　企业的销售在扩大，但作为先行者的优势在不断减弱，相对快速的发展已经引起行业内许多大企业的注意和警觉。在国际市场上，日本最大电感生产企业春田已经把顺络列为重要竞争对手，在产量和价格上试图压制顺络电子。规模上，降低成本已经是顺络电子继续发展的关键，如果不能把规模做上去，公司很可能丧失已经取得的竞争优势，但资金是个瓶颈。外国的竞争对手都是上市公司，而顺络电子目前还没有直接融资的渠道，这可以说是切肤之痛。

　　企业进入成长期后，研发的作用不可忽视。但研发项目风险高、投资大，靠贷款几乎不可能。但企业如果上市融资，企业在研发上的投资能力必将增强。所以资本市场对顺络电子研发能力的提高有着重要作用。

　　同时企业上市对高管有着重要的激励作用。上市使高管持股有了价值预期，必定增加高管工作热情。另外企业登陆资本市场将为其债务融资带来方便、降低成本，使其资本结构更加优化。有鉴于此，该公司把登陆中小企业板作为一个重要的工作目标。

　　创业家的成功需要许多要素，但技术并非是最重要的。顺络电子的发展说明了人的因素是起主导作用的。顺络电子的创业者有发现市场的眼光，有管理团队的经验，更重要的是他们了解公司治理，善于运用资本市场。

　　资本市场是对企业形成有效约束，建立长效激励机制的有效途径，同时是企业迅速做大做强的必由之路。

　　虽然顺络电子已经表现出较强的发展势头，但规模和创新能力是其发展的瓶颈。尤其是在规模方面，在价格竞争日趋激烈的电子元器件市场上，顺络电子面临着来自大型国际企业的竞争。为此，顺络电子已经向资本市场迈出了重要一步，希望借用资本市场之力突出重围，取得更大发展。