2014年2月，道格·麦克米伦开始担任美国沃尔玛百货有限公司总裁兼首席执行官。麦克米伦年富力强，做事果敢认真，其最大的优点，是善于处理工作中的各种“疑难杂症”。

上任后的一个月，麦克米伦在一次调研时发现：一些店面的员工在工作中总是缺乏主观能动性，在平日的工作中，他们从不积极接待顾客。顾客问一句，他们答一句；顾客不问，他们就坐在那里一动不动，根本不知道如何吸引顾客。麦克米伦于是询问陪同他一起调研的一位销售副总：“问题到底出在了什么地方？”那位副总听后，若有所思地提出自己的建议：“我觉得，这些问题的出现，责任应该在那些店员身上。”

麦克米伦听后不明所以，皱着眉头示意那位副总接着说。副总胸有成竹地说道：“既然那些店员的销售水平有限，那么，我们何不要求所有的店长以身作则，自己带头，将三分之二的时间用于销售，然后再将三分之一的时间用于管理。如此一来，他们的销售业绩将远远超过普通员工。理所当然的，整个店的销售量也会相应的提升。所以，我们现在需要做的，就是重点要把好这些店长关。”听了那位副的建议后，麦克米伦思忖了一会，最后严肃地摇了摇头说：“我们还是再研究一下吧。”

仅仅过一个星期时间，麦克米伦发现了那些店面的真正“病因”：“在公司的职责分配和薪资体系下，一些店长总是‘先己后人’，他们总是把销售业绩归给了自己——店长常常在每天的营业高峰时段，支使手下的店员去做一些费时费力且不讨好的工作，比如清理库存、备货、打扫卫生等等，这些工作既没有销量提成，也没有锻炼价值。些时，店长自己则在收银机后忙着收钱。由此一来，那些总处于‘打杂’状态的店员心态不免有些失衡。他们认为，既然总是让自己做一些打杂的工作，那么，了不了解公司有哪些新产品上市，公司的销售量能不能提升，对他们来说当然也就无所谓了。时间长了，这些打杂的员工当然提不起任何工作兴趣，而那些店长的业绩远远超过店员也就不难理解了。”

发现这种情况后，麦克米伦随即调整了公司的薪资体系，问题很快便迎刃而解。麦克米伦调整后的新的薪资体系的枋心是：“只有店员赚钱，店长才可能有钱赚。一定要将店长的需求和目标，同所有店员需求和目标结合在一起。”如此一来，公司之前出现的那些问题便不复存在，员工们的工作积极性也明显提高了不少。就这样，真正双赢的奖励体系在沃尔玛百货建立了起来，并且到现在仍一直使用。

在平日的管理中，许多问题都源于体系，而不是人。再好的人再优秀的员工置身于一个糟糕的体系中，也不会有好的工作状态和好的精神状态。所以，想要赏花，先要浇水；想要成功，先学管理。