很多企业在推进全集团的流程管理的过程中，经常会有一种“望山跑死马”的感觉。“各成员公司都建立起与集团公司统一的流程管理体系”，看似很简单一件事情，但没有经过良好的规划和有策略的推进，其结果和愿望会大相径庭。企业管理咨询公司总结了一个案例。

A企业在全国各地都有分公司，各分公司的主营业务相似度很高。该企业希望一年内，在三家分公司内梳理流程，建立流程管理体系，然后在三家中挑选一家作为典范，将做法推广到其他分公司。A企业总部制定了流程编写的方法、规范、图例，并聘请了外部培训师制作了培训材料，在三家分公司分别进行了讲解和辅导。流程编制如火如荼地开展，但等到三家分公司“交作业”的时候，却发现各分公司流程除了图形、图例一样外，其他的都五花八门。有的分公司按部门职责切分流程，有的分公司按产品线切分流程。即便是针对同一项业务，三家流程的细致程度也不一样，有的分公司将一件日常工作细化为一项流程，有的分公司却将跨越好几个部门的工作才形成一项流程。A企业发现既选不出典范，也没有办法让三家的流程取长补短，集团式流程体系建设只能暂时搁置。

在这个案例中，A企业将集团式流程建设等同于若干家企业的流程建设，因此缺乏周全规划和策略，体现在以下五个方面：

一、没有形成广泛的流程推进目标。下属公司自主地考虑流程建设的目标与效果，没有在统一的目标与效果上与集团达成共识。

二、“标准”过于单薄。总部推行的“标准”仅是对单条流程进行编写的标准，没有对深度、细度的详细定义，更没有对与集团管理对接。

三、回避了对流程设计内容的统一。既没有流程切分与定义的规则，也没有相应的架构或者模板。推行中完全交由下属公司自由发挥，因此其流程设计的成果全仰仗于下属公司的管理水平。

四、采取“运动式”的建设方式。寄希望于下属公司动员式的建设运动来完成流程推进工作，没有深入的建设方法辅导，也没有成型的顶层设计、验证推广过程。

五、对集团在推进过程中的管理责任考虑欠缺，没有提前研究流程推进完成后的管理方式，到最后才考虑如何整合，也没有为下属公司考虑如何开展日常流程管理工作，提出管理要求。

因此，人力资源管理咨询公司的集团式企业的流程体系建设要远难于单个企业内进行流程体系建设，它犹如一场大的战役，既要安排好下属公司的每一场战斗，又要进行全局的考量，需要认真地研究推进的目标、方法、策略。