战略规划（Strategic Plan，简称为SP）解决中长期愿景、方向、目标、业务组合、模式、业务护城河、关键举措的问题，经营计划（Business Plan，简称为BP），解决短期内目标实现、日常业务运营、资源保障的问题。通过战略规划牵引经营计划，形成SPBP工作衔接机制，同时辅以绩效与薪酬管理，这是诸多企业最为熟悉的价值领域，虽然SPBP经常被提及，但是企业中真正做到SP与BP内容相互衔接、形成一张逻辑严谨的工作网的并不多，我将另文分析其中的缘由。

战略规划中需要明确界定业务组合H1-2-3，以推动企业的业务有序、可持续发展。其中，核心业务往往已经占用了企业相对较多的资源，对于新的业务反而是战略部门最值得倾注精力的。在战略与发展领域内，战略部门参与的工作包括：

（1）在战略规划中例行进行新业务、新模式研究，推动在公司内部的立项；

（2）围绕某项新业务、合作方式、潜在标的等开展专项研究；

（3）企业战略管理咨询的协助推动或者负责新业务、新模式的孵化，可以考虑以自建、并购、早期投资、合资、战略合作等多种方式进行布局。

企业管理咨询公司在战略落地的过程中，通常需要构建一系列从未来看现在、反向推导的管理能力要求，近些年出现的热门词汇如业财一体化、流程驱动、数字化转型等，都可以视为是管理转型的范畴。这些管理能力转型既可以由职能升级带来能力提升机会，也可以由战略牵引形成管理转型的能力要求。例如，战略举措可能是"围绕某个细分市场推出针对性产品"，对应的管理能力要求是"构建消费者洞察能力"。在战略牵引管理转型的案例中，最为极端的例子就是华为，对于重要的职能，华为变革体系从策略、业务、组织、流程、IT进行了全面的规划与管理转型。当然，这种做法借鉴到其他企业需要结合具体情况一事一议。