第一，寻找关键动作。

一定要找到优秀的人能产出高绩效的原因，并找出其与一般人的行为差距，然后将这些行为差距梳理出来后总结为关键动作（这些关键动作一定是指向业务成果或者整个业务价值链的）。当梳理出10条以上的关键动作时，再围绕这些关键动作进行行为梳理，即分析为什么做这些关键动作就能带来最后的结果？关键动作产生了怎样的效果？效果又带来了怎样的效应？效应最后是如何获得结果的？人力资源管理咨询公司在梳理分析的过程中将逻辑建立起来。

第二，数据反馈。

当我们将行为结果的逻辑链路建成之后，就相当于建立了一个可进行数据分析的公式和一套数据分析的方法，基于此我们便能追踪和记录人的行为，然后以数据化的方式分析人的行为，观察学习效果不同的人在选择关键动作时有何差异。这是基于结果倒推过程的一套方法，叫做数据反馈，我们每周都能得到反馈，并基于此安排学习、讨论、干预的内容。

第三，让更多的人关注、投入和参与其中。

绩效改进的主体是业务部门，其事业部须被激发动力，让他们足够投入，包括一线经理以及二、三线的老板，都需要持续关注。经理们需要承担辅导的责任，员工需要在工作中记录自己的行为，这是一个造场的过程。另外，要进行数据分析，这涉及一些专业方法和工具，整个过程我们称为标准化的封装，有了标准化的封装后，就降低了绩效改进本身的难度，让对于数据分析不够熟悉的培训师和员工也能操作，从而快速实现敏捷绩效改进。

第四，聚焦特定的业务问题。

这是最容易忽视但也最重要的一个因素。在谈绩效时，注意聚焦一个业务问题，解决一个业务场景的挑战，就能起到很好的作用，因为由一个特定业务问题聚集起来的这批人，经验可以相互流动，比如大家都是卖A产品的，那聚集在一起后可以共同讨论A产品面对的市场、客户。同质性高的人聚集在一起后，他们之间的分享热度、讨论深度以及绩效改进时的方便程度都很高，有助于我们真正改变行为，从而改变迹象。