人力资源职能线“增效“的核心在于：人力资源管理咨询的公司用薪酬策略引导、激发出提效行为、拉动业绩，实现同等人力成本更高产出，或同样产出更少人力成本。

1、实施薪酬总额管控，引导业绩和人效提升

总额管控，即薪酬总额与业绩和人效目标（一般是人工成本对于销售或利润的占比）联动。总额机制下，要保证和扩大收入，要么提业绩，要么提人效。业绩受制于外部环境，而人效则是自身可为，从而引导各层管理者在精简冗员、优化人才结构，提升人均产出等关键提效动作方面加大作为。

收缩期薪酬增长应遵循以下不等式规则：薪酬总额增长率<销售收入增长率&利润增长率；人均薪酬增长率<人均销售收入增长率&人均利润增长率，倒逼企业人效提升。

2、控制工资包，提升奖金包在总额中的比例

收缩期可适当提升奖金包占比和额度，缓解固定工资带来的经营现金流压力，把预发变成事后兑现，激励业绩达成，特别是针对高弹性、业绩更易量化的部门和岗位。比例转化可通过调薪等薪酬管理行为逐步达成。

3、在奖金包中设计精准人效激励和高杠杆性业绩激励方案，定向拉动人效和业绩

不同的奖金激励方案设计对于人效的提升和业绩拉动的效果可能会大相径庭。薪酬总额的作用是促结果，奖金激励方案则是明路径。围绕收缩期的关键业绩举措、需突破瓶颈、人效改善/降本重点匹配相应的激励方案，体现不同业务、条线的差异性和重点。

4、 打破职能壁垒，面向业务共同体设计薪酬分配主体，横向联动激励

打通业务链，构建薪酬包主体，共享收益、共担分配，形成虚拟利益共同体。比如：同一产品线的前中后道相关团队归属于同一个薪酬包。设计指向协同或外部联动改善具体行为和目标的激励方案，告诉提效怎么做，重点在哪里。

5、调薪资源与业绩和人效联动，好钢花在刀刃上  薪酬绩效管理咨询

紧缩期一般仍需开放调薪政策，但更强调：管理调薪额度，控制调薪频率，提升调薪门槛，联动业绩人效。缺业绩不调薪，出业绩再调薪，极优秀才调薪，提人效可调薪；周期延长适当，在员工薪酬成长需要与整体紧缩之间做好兼顾、平衡。