家乐福增长和财富之源是它的顾客数量。我再次提醒大家，家乐福门店每年的光顾量是30亿人次。我想起1995年吕克·范德维德第一次对普美德斯领导委员会讲话时，他就提出了认识顾客的重要性。当时他的任命还未正式对外公布，出于谨慎考虑，我们在戴高乐机场附近的一家酒店里见面。我们问他的第一个问题与他加入普美德斯有关。我们想知道是什么促使他放弃了卡夫集团的重要职位和一段辉煌的职业生涯。他毫不犹豫地回答说：“今天，谁离顾客最近，谁就能创造更多的价值。在这点上，零售业比实业更有优势。”

良好的商业反应，必须将每个顾客的特殊需求纳入考虑。它主要不是根据销售点来定义，不是看销售点大小、在城市或者在农村、实体的或是虚拟的，而是根据具体的购物情况，按顾客的所属国家、个人情况、购物时间以及其他相关购物环境的不同来定义。家乐福的一大优势是它能够回应顾客的需求，尤其是通过多形态的门店，能让每个顾客根据购物时间、地点、采购的物品和相关价格的不同自由地选择相应的门店。这也是家乐福高于其他竞争对手的一大优势。不过，还需采取一些重要的手段来细化对顾客的认识。以前，有人请保尔·路易·哈雷为他们的商业政策提供一些建议时，我经常听到他这样回答：“你们别自己在这儿想破脑袋，去问顾客！顾客总是有道理。他们知道自己要什么，是他们付钱给我们。”

如果说信心和增长是成功的必要条件，它们还不足以构成充分条件。我们还需要一个有效的、充满活力的机构组织。过去十年间，这一问题经常被提及。家乐福在全球30多个国家有近50万名员工，我们每年甚至需要花半个月时间才能把各业务单元提交的预算案过一遍。需要怎样组织才能推动一个规模如此庞大的集团向前进？怎样才能将总部的决定有效地转化为行动？当我们身处总部领导层时，经常编好决议材料并将其发给相关责任人，或一个必要的简报会议开完之后，我们便觉得自己很好地完成了工作。这当然是一种错误的幻觉。还须设立明确的指导程序，花费大量的精力才能让它有效实施并获得我们期待的结果。在普家合并时期尤其如此，因为当时组织结构改变了，每个人都在寻找新的参照标准。这让我想起圣埃克苏佩里在《空军飞行员》中讲述的一则逸事。当时他前往1940年5月法军溃败后刚刚搬迁的空军部，他这样写道：“我很快明白一个政府一旦搬迁，就不称其为政府。我看到一个部长正对他的警卫做一个举动，一个奇妙的举动！因为联系部长和警卫的电铃线还在，一根完完整整的电铃线。部长按了电铃按钮，警卫来了。他成功联系到了警卫。部长命令道：‘叫我的汽车。’他的权威到此为止了。他让警卫去叫汽车，可是警卫根本不知道地球上是否还有一辆部长的汽车。电话线断了，警卫无法联系到任何司机。部长的司机也消失到宇宙中不知道哪个旮旯角落里去了。这些领导者们，怎么指挥战争呢？”

有时我不禁想我们联系执行层的线路是不是也断了……

我们选择的组织模式必须能让我们回答一些主要的问题。比如：怎样才能将最好的实践经验推广开来？怎样能让每个业务单元受益于集团的规模？怎样提高员工的效率和积极性？怎样识别最优秀的人才并使其忠诚？最后，尤其是怎样才能更好地回应顾客的期待？在这个方面，没有现成的答案，我也不想在此给出我的答案。因为每个人都知道每一种组织模式只能适应特定时期的具体环境，因此，它注定要不断发展。

一个像家乐福这样的企业应该具备一个框架和一些原则，在它们的指导下，每个人可以根据自身情况刻画出最合适的模式。在这些原则中，有一项值得一提，那就是责任原则。考虑到家乐福的规模和复杂性，不地方分权、不委托权力，它就无法运转，这意味着每个员工必须要负起责任。我认为我们还未在普美德斯的中央集权和家乐福的地方分权之间找到一个良好的平衡点。我现在还记得时任大卖场执行总裁诺埃尔·普里乌的话。在集团执委会介绍大卖场预算案时，他对我们说：“采购都不归我管，你们要我怎么对利润负责？”当时法国的采购控制在集团强大的子公司Interdis手中。在这些年间，我多次听人谈到从未运转良好的、著名的“购销”关系。我希望今天新的法国执行部门能够找到一个良好的解决方法。

让每个人负起责任，这也是回归家乐福的创始人精神，即马绍尔·福尼埃，当然也是德福雷兄弟的精神。正是因为这种精神，家乐福才革新并征服了世界。

另外，家乐福的发展也并非一帆风顺。第一家家乐福门店——即我们在本书前言中提到的阿讷西市帕姆兰店——的建立波折重重。在马绍尔·福尼埃的坚持下，在他的家人和他在抵抗运动中结识的朋友们的支持下，这家店才得以成功开张。再举一个离我们更近的例子：贝鹤能之前担任集团总裁的米歇尔·邦（Michel Bon），在接受《商业大音》一书作者克洛德·索尔代（Claude Sordet）的专访时，谈到当时家乐福的营运不善：“当我1985年进入集团时，家乐福到处在退出：英国、奥地利和意大利的业务已被出售，阿根廷的业务正在出售中。在4年间，我们在巴西只开了一家店，而同期在西班牙关了两家。总之，1975—1980年阶段的幻想在1980—1985年这段时期破灭了。如果我这八年对家乐福有什么贡献，那就是我重新推动了扩张，进入了五个新国家，增加了另外三个国家的家乐福门店数量。不过我们再回到收购欧市集团的问题。要想在国外变得强大，首先必须在自己家里变得强大。然而家乐福在法国却越来越弱，甚至被勒克莱尔和‘交互市场’超过。因此，对欧市集团的收购很有必要，这让我们的市场份额重新扩大！”

因此，失败并非注定，家乐福知道如何重新站起来。正如我们所见，它的优势众多。这样一家公司没有理由蜷缩不动，也没有理由在几次不利的投资后就被解体。在十年的动荡之后，它现在只是需要稳定和安宁，以重新找回信心、增长和成功。这个责任首先落到股东身上，从我们讲述的这段故事中，可以看出股东扮演着一个多么重要的角色。他们必须消除误解，建立一个清晰的战略并将它与众人分享，同时还应予以管理层真正的支持。这样，家乐福才可以回归“自信”，重新感受到革新和征服的味道。这将是股东的大幸，员工的大幸，也是顾客的大幸。