来自我的课本：小榄镇全民基础素质教育 现代企业管理与应用 小榄永年的博客

管理学基础 第5章 领导与控制

第三节 控制

趣 味 阅 读   

扁鹊论医术

扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到低哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制、控制贵在事前控制。

控制的概念 

控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。所为控制就是为了实现组织目标、以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。

控制的概念主要包括如下三点内容：（1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；（3）控制是一个过程。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。

二、控制的作用和目的

1．控制的作用（1）检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；（2）调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改并调整整个管理过程。

2．控制的目的（1）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划充许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；（2）对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”,控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的现实和管理控制标准,使之更先进、更合理。

三、控制的类型 

控制的类型是多种多样的，从不同的角度可以对控制作出不同的分类。例如，按业务范围可以分出生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按控制对象的全面性，可以分为局部控制和全面控制；按照主管人员与控制对象的关系，可以分为间接控制、直接控制；按照管理者的控制方式，可以分为集中控制、分散控制、分层控制；按照控制的客观形式，可以分为复合控制、动态控制；按照控制的内容和效果，可以分为程序控制、稳定控制和最优控制；按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性,又分为前馈控制、现场控制和反馈控制，等等。

四、预防控制      

我们应该认识到预防火灾比发展灭火技术更重要。一个好的管理者应该在预防危机方面集中注意力。控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们所期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确知道什么结果是所期望的和什么构成了一项完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前说；“这样做对吗？”无论如何，他都应当在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的业绩。对每一个员工都应事先设立一个业绩标准。

五、警告控制 

并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必须进行分解并设立检查点。例如，如果你有一项预期在一周内完成的任务，而你直到最后一天才发现你落后于计划，也许你不可能在一天内做任何事以期在本周内达到结果,另一方面，如果你已经将该任务分解，从而清楚知道你应该在第一天、第二天来完成哪些工作,那么就有相当好的机会去及时完成某些事情,从而赶上工作进度并仍在期限内完成任务。同样这也可以应用在成本因素中,如果建立了合适的检查点,成本就可以在经济要求的范围内得到控制。

六、控制过程  

控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间进行比较，发现两者之间差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是这个控制过程。也就是说,控制过程就是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效，以及采取措施纠正偏差。

1.确定标准 要控制就要有标准,目标和计划是控制的总标准。为了对各项业务实施控制,还必须以总标准为依据设置更加具体的标准,计划方案的每个目标、这些方案所包括的每项活动、每项政策、每项规程以及每项预算,都可以成为衡量实际业绩或预期业绩的标准，如实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准等等。在实际工作中,不管采用哪种类型的标准,都需要按控制对象的特点来决定。

2.衡量绩效  衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。在确定了标准以后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，考虑如何衡量和衡量什么。当工作实绩与标准产生差异时，就说明工作出现偏差。这一步骤包括两个方面内容；一是搜集反映实际绩效的信息；二是比较实际绩效与标准找出差异。

3.纠正偏差  采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，是组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。

七、控制方法

1.预算控制  预算是以财务术语 （如收入、费用以及资金等），或者以非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产等来表明组织的预期成果），它是用数学编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算可以称做是“数学化”或“货币化”的计划，它通过财务形式把计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，使主管人员能清楚地了解哪些资金由谁来使用、计划将涉及到哪些部门和人员、多少费用、多少收入，以及实物的投入量和产出量等。预算的种类很多，概括起来可以分为以下几种；收支预算、实物量预算、资本支出预算、负责预算、总预算等。

2.非预算控制方法，如审计法，统计报告法等。

3.作业控制  作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而做的一系列工作。一般包括成本控制、质量控制、采购库存控制等。

八、全面质量管理

1.全面质量管理的含义。全面质量管理（简称TQC）是20世纪60年代初美国的菲根鲍姆首先提出来的。所谓全面质量管理,就是运用系统的观点和方法,把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统,开成一个完美的质量管理体系。

2.质量管理的发展阶段。质量管理大体经历三个发展阶段。

第一阶段；20世纪初到40年代，属于质量的事后检查阶段。这一阶段就是当产品生产出来之后，对产品进行质量检查。它只起对出厂产品质量把关作用，而起不到预防作用。

第二阶段；20世纪40年代到50年代，进入数理统计阶段。通过大量的数据分析，找到影响产品质量的许多内在规律，从而对生产等过程加强管理,促进了质量的提高。这个阶段只注意了直接构成或影响产品质量的物质方面,但仍忽视其他组织管理工作。

第三阶段；从20世纪60年代开始，形成了全面、全过程质量管理，把经营管理、专业技术和数理统计方法紧紧结合起来。全面质量管理以预防为主，把质量管理惯穿于设计、制造、辅助生产、用户服务的全过程中。

3.全面质量管理的特点。全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于“全”字，它包含三层含义；（1）管理的对象是全面的，这是就横向而言。（2）管理的范围是全面的，这是就纵向而言。（3）参加管理的人员是全面的。

4.基本工作程序。PDCA管理循环亦称戴明循环（如图3），是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P（plan）——计划；根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D（do）实施；实施过程；C（check）——检查；根据方针、目标和产品要求，对过程的产品进行监视和测量，并报告结果；A（action）——处理；采取措施,以持续改进过程业绩。

 

PDCA循环图

5．PDCA循环管理的特点。（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组织一个大圈。（2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并成为企业大循环中的小循环。（3）阶梯式上升，循环前进。

学 习 自 测 题

简答题

1.领导的含义和作用是什么？

2.领导者应具备哪些素质?领导集体构成应注意什么?

3.什么是控制？

4.在管理中控制的作用是什么？

二．单选题

1.领导是一种（   ），是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。   

A.活动    B.职能   C.行为

2.领导者的类型按领导工作的侧重点不同可划分为事务型领导者、变革型领导者、（   ）、领袖魅力型领导者。

A.民主式领导者   B.集权式领导者   C.战略型领导者

3.控制就是指为了实现组织目标、以（   ）为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。  A.目的   B.计划   C.评价          

4.控制是一个过程,它惯穿于整个管理活动的始末。控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的,即确立标准、（    ），以及采取措施纠正偏差。       

              A.实施   B.检查评价   C.对照标准检查实际绩效

5.控制方法有三种,主要有预算控制、(     )、作业控制。

A非预算控制   B.计量   C.分步法

三.动动口:课堂讨论

(一)“非常小器”的非常气魄

中山圣雅伦日用制品有限公司总经理叫梁伯强喜欢看报。1998年5月的一天，梁伯强吃过午饭，顺手从茶几下面抽出一张旧报纸。那是一张包过东西的旧报纸，上面还被人用铅笔画过。但梁伯强一眼就被其中一篇《话说指甲钳》的文章抓住了。这一次的随手一翻，梁伯强的人生路随之改变了。

 

做小商品也要有大气魄，思路要宽，见识要广，目光要远。梁伯强的目光盯着的不只是小榄本地、本国男人的胡子和人们的指甲，而是放眼全球，让所有男人都来使用他的剃须刀，让全世界人都使用他的剪指钳！  

【讨论】

1．什么是领导？领导者该干什么？请结合本案例谈谈你对此的理解。2．请你列举你所熟悉的几位领导的成功事例？

（二）王雷如何控制？

王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如；为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%把运输费用降低3%他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。他找来有关负责人询问。生产副厂长说；“我增对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说；“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3%-4%。”王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人招集起来布置第二年的目标；生产部门一定要把原材料成本降10%，运输费用即使是运输费用提高,也绝不能超过今年的标准。

【讨论】 王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？

（三）综合控制计划的制定

张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不括当的控制管理有关。例如；他发现公司各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算的实施情况根本没有严格审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。

公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。

张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。

【讨论】 请你帮张正制定一个控制计划？                  (第5章完)