来自我的课本：小榄镇全民基础素质教育 现代企业管理与应用 小榄永年的博客

管理学基础 第5章 领导与控制

学习目标

1. 掌握领导的含义。

2. 了解领导工作的作用。

3. 明确领导的素质要求并能够正确运用领导艺术。

4. 了解控制的概念、控制的方法。

5. 理解控制的作用与目的，掌握控制的类型。

第一节 领导的基本原理

趣 味 阅 读    鹦   鹉

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来；这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。

管理启示：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力比较强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。

领导含义的界定  

孔茨认为：“领导是一种影响力，它是影响人门心甘请愿地和满怀热情地为实现群体目标努力的艺术或过程。”他还认为：“领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人的作用和特定的环境相互作用的动态过程。”

《中国企业管理百科全书》把领导定义为：“率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”

我们认为，从管理学意义上来讲，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的活动和艺术。其基本含义包括以下几个方面：

1.领导包含领导者和被领导者两个方面。领导者是指能够影响他人并拥有管理的制度权力、承担领导职责、实施领导过程的人。领导是领导者与被领导者的一种关系，如果没有被领导者，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿或屈从于领导者而接受领导者的指导。

2.领导是一种活动，是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。

3.领导的基础是领导者的影响力。领导者拥有影响被领导者的能力或力量，它们既包括由组织赋予的职位权力，也包括领导者个人所具有的影响力。一个领导者如果一味地行使职权而忽视社会和情绪因素的作用力，就会使被领导者产生逃避和反抗行为。当一个领导者的职位权威不足以说服下属从事适当的活动时，领导是无效的。

4.领导的目的是为了实现组织的目标。不能为了领导而领导，不能为了体现领导的权威而领导。领导的根本目的在于影响下属为实现组织的目标而努力。

二、领导的实质 

领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行为，为实现组织目标服务。领导工作有效性的核心内容就是领导者影响力的大小及其有效程度。管理者要实施有效的领导，最关键的就是要增强其对下属及组织影响力的强度与有效性。

三、领导手段 

领导作为一种影响力，其施加作用的方式或手段，如表10-1所示。

手 段	含义	具体形式	特点	作用
指  挥	是指管理者凭借权威,直接命令或指导下属行事的行为	部署、命令、指示、要求、指导、帮助	强制性、直接性、时效性	是管理者最经常使用的领导手段
激   励	是指管理者通过作用于下属心理来激发其动机、推动其行为的过程	能够满足人的需要，特别是心理需要的种种手段	自觉自愿性、间接性和作用持久性	是管理者调动下属积极性，增强群体凝聚力的基本途径
沟   通	是指管理者为有效推进工作而交换信息，交流情感，协调关系的过程	信息的传输、交换与反馈、人际交往与关系融通，说服与促进态度（行为）的改变等		是管理者保证管理系统有效运行，提高整体效应的经常性职能

四、领导者的类型 

1.按制度权力的集中与分散程度划分 

(1)集权式领导者 所谓集权式领导者，就是指把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和动用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取看成是自我的人生价值。这和领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为某种可控制的工具则不利于他们职业生涯的良性发展。

(2)民主式领导者  与集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是,这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要,组织发展所需的知识,尤其是意会性或隐性知识,能够充分地积累和进化,员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集中式领导者这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。

2.按领导工作的侧重点不同划分

(1)事务型领导者  事务型领导者通过明确角色和任务要求而指挥或激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，对勤奋、谦和而且公正地把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

(2)变革型领导者  变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要：他们帮助下属用新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。

(3)战略型领导者  战略型领导者的特征是用战略性思维进行决策。战略型领导者是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竟争中站稳脚跟的同时，积极竟争未来抢占未来商机领域的制高点。战略型领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。管理人力资本的能力是战略型领导者的重要技能。 战略型领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓励人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。战略型领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（ CEO ）。其他战略型领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部门的总经理。

(4)领袖魅力型领导者  领袖魅力是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的、对追随者的情感具有震撼力的一种力量和气质。富于领袖魅力的领导者对下属具有某种影响力，这种影响力来自：①为下属建立一个令人憧憬的目标，例如马丁·路德·金有一个对更美好世界的梦想，肯尼迪宣称要把人类送上月球等；②形成某种公司价值体系；③信任下属从而赢得下属的尊重。他们总是创造一种变革的环境，努力为追随者建立起一种富于竟争、成功与信任并传递高度期望值的氛围。他们都是善于雄辩的演讲者，显示出高超的语言技巧，而这种技巧能够帮助他们激励和鼓舞群众。如沃特·迪斯尼能用讲故事的方式迷倒人们，他具有巨大的创造才能，并把高品位、甘冒风险和创新所具有的重要价值观逐渐灌输到组织中去。拥有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受服从、同喜同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。

五、领导的作用 

领导活动直接影响着现代化管理水平和经济效益的好坏，而领导的作用就是引导部下以最大的努力去实现企业的目标。领导者的作用具体表现在以下三个方面；

1.指挥作用  在人们的集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者，帮助成员认清所处的环境和形势，指明组织活动的目标和达到的目标的途径。领导者只有站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。

2.协调作用  在组织系统中，即使有了明确的目标，但由于组织成员中，个人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作用、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们在思想认识上发生各种分歧，行动上出现偏离目标的现象是不可避免的。因此，就要求领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

3.激励作用  在现代企业中，大多数职工都具有积极工作的热情和愿望，但也未必能自动地长久保持下去。这主要是因为劳动仍然是现价段谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。当人们的学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸，某种物质的精神的需要得不到满足，就必然会影响工作热情。怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，以最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发拙、充实和加强他们积极进取的动力。

第二节 领导者与领导集体

领导者素质 

为了有效地实现领导的作用，领导者必须具有一定的素质。虽然由于不同层次的领导者的作用不同，对不同价层的领导者的素质要求也不同，但是个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。

一般认为，作为一个领导者，在政治素质、业务素质和身体素质上必须符合以下基本条件。

1.政治素质  政治素质只要包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等方面的要求，具体表现在以下的几个方面；(1)正确的世界观、价值观与人生观。(2)观代化的管理思想。(3)强烈的事业心、高度的责任感，正直的品质和民主的作风。(4)实事求是，勇于创新。

2.业务素质

(1)较强的分析、判断和概括能力。高层领导要能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效地归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。

(2)决策能力。决策是领导者的首要职能，是领导者综合能力的表现。任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预见性的分析判断，来源于丰富的科学知识和实践经验，来源于集体的智慧和领导者勇于负责精神的恰当结合。正确的决策可以使组织转危为安，走向兴旺和发达；决策失误也可以使组织的生存受到威胁。

(3)组织、指挥和控制的能力。组织中高层领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、因职用人、职权一致、统一指挥、管理幅度等等。应熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量，协调人力、物力和财力，以期达到综合平衡，获得最佳效果，控制能力要求在实现组织目标过程中，监控实施过程，找出薄弱的环节，制定相应的措施从而保证目标的顺利实现。

(4)沟通、协调企业内外各种关系和能力。市场经济控制下，企业与企业之间的关系是，既是竟争对手，又是合作伙伴。领导者要能正确处理与其他企业的关系，在市场竟争中，树立企业的形象,同时，领导者要协调好内部各种关系,充分调动职工的积极性。

(5)不断探索和创新的能力。领导者要在管理工作中，不断探索，对新生事物要敏感,富有想象力,思路广阔,勇于提出新的设想,新的方案,制定出具有激励性和挑战性的组织目标，鼓励下属去完成任务。

(6)知人善任的能力。未来市场的竟争是产品的竟争，产品的竟争又是技术的竟争，技术的竟争又是人才的竟争。领导者要善于发现、培养、提拨和使用人才，用其所长；同时，也要创造条件，培养、锻炼下属的业务能力。

3.身体素质 组织的高层领导,作为组织系统的指挥者,担负着组织、指挥组织活动的重任，因此,必须有强健的身体、充沛的精力,以便胜任繁重的工作。

二、领导集体的构成 

 组织中的领导者并非一个人,而是有一群人组成。现代企业的生产经营活动异常复杂,单靠一个人的聪明才智是很难有效地组织和指挥企业的生产经营活动。只有把具有各种专业才能的一群人组织在一起，才能构成全才的领导集体。一个具有合理结构的领导班子,不仅能使每个成员各尽其才,做好自己的工作,而且要通过有效地组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括;年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。

1.年龄结构  不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄是非常重要的。领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。现代社会处于高度发展之中，知识更新的速度越来越快。尽管随着年龄的增长，也会增加知识数量的积累，但吸收新知识的优势无疑属于中青年人，人的知识水平的提高与年龄的增长，没有必然的联系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系，如表所示。           表6-2年龄结构与智力关系

智力/年龄	10~17	18~29	30~49	50~69	70~89
知觉	100	95	93	76	46
记忆	95	100	92	83	55
比较和判断力	72	100	100	87	67
动作和反应速度	88	100	97	92	71

从表中可知,在智力诸因素中,中青年占有明显的优势。人的经验与年龄一般呈正向关系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合有利于发挥各自的优势。

领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是组织现代化大生产的需要。但年轻化绝不是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。在不同管理价层中，对年龄的要求，对年青化的程度，应有所不同。

2.知识结构  知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现代化企业的要求。在现代企业中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环竟中，为了使企业获得生存，求得发展，企业领导人员必须具备广博的知识。随着我国社会经济的发展，职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。

3.能力结构  领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。能力是一个内容十分广乏的概念，它包括决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力，等等。每个人的能力是不相同的，有的人善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析问的能力较差等等。因此，企业领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。

4.专业结构  专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成,形成一个合理的专业结构,从总体上强化这个班子的专业力量。在现代企业里，科学技术是提高生产经营成果的主要手段。因此，领导干部的专业化，是搞好现代企业经营的客观要求。

以上所述的领导班子的结构仅是主要方面的。此外，还有其他一些结构，如性格结构等也是需要注意的。按照这些要求形成的领导集体将是一个结构优化、富有效率的集体。

第三节 控制

趣 味 阅 读   

扁鹊论医术

扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到低哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以认为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

管理启示：控制有事前控制、事中控制、事后控制、控制贵在事前控制。

控制的概念 

控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。所为控制就是为了实现组织目标、以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。

控制的概念主要包括如下三点内容：（1）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；（3）控制是一个过程。在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。

二、控制的作用和目的

1．控制的作用（1）检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；（2）调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改并调整整个管理过程。

2．控制的目的（1）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划充许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；（2）对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”,控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的现实和管理控制标准,使之更先进、更合理。

三、控制的类型 

控制的类型是多种多样的，从不同的角度可以对控制作出不同的分类。例如，按业务范围可以分出生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按控制对象的全面性，可以分为局部控制和全面控制；按照主管人员与控制对象的关系，可以分为间接控制、直接控制；按照管理者的控制方式，可以分为集中控制、分散控制、分层控制；按照控制的客观形式，可以分为复合控制、动态控制；按照控制的内容和效果，可以分为程序控制、稳定控制和最优控制；按照控制发生在一个完整的管理过程中的阶段性,又分为前馈控制、现场控制和反馈控制，等等。

四、预防控制      

我们应该认识到预防火灾比发展灭火技术更重要。一个好的管理者应该在预防危机方面集中注意力。控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们所期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确知道什么结果是所期望的和什么构成了一项完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前说；“这样做对吗？”无论如何，他都应当在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的业绩。对每一个员工都应事先设立一个业绩标准。

五、警告控制 

并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必须进行分解并设立检查点。例如，如果你有一项预期在一周内完成的任务，而你直到最后一天才发现你落后于计划，也许你不可能在一天内做任何事以期在本周内达到结果,另一方面，如果你已经将该任务分解，从而清楚知道你应该在第一天、第二天来完成哪些工作,那么就有相当好的机会去及时完成某些事情,从而赶上工作进度并仍在期限内完成任务。同样这也可以应用在成本因素中,如果建立了合适的检查点,成本就可以在经济要求的范围内得到控制。

六、控制过程  

控制是一个过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果之间进行比较，发现两者之间差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，就是这个控制过程。也就是说,控制过程就是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效，以及采取措施纠正偏差。

1.确定标准 要控制就要有标准,目标和计划是控制的总标准。为了对各项业务实施控制,还必须以总标准为依据设置更加具体的标准,计划方案的每个目标、这些方案所包括的每项活动、每项政策、每项规程以及每项预算,都可以成为衡量实际业绩或预期业绩的标准，如实物标准、成本标准、资本标准、收益标准、计划标准等等。在实际工作中,不管采用哪种类型的标准,都需要按控制对象的特点来决定。

2.衡量绩效  衡量绩效就是按照标准衡量工作实绩达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。在确定了标准以后，为了确定实际工作的绩效究竟如何，管理者首先需要收集必要的信息，考虑如何衡量和衡量什么。当工作实绩与标准产生差异时，就说明工作出现偏差。这一步骤包括两个方面内容；一是搜集反映实际绩效的信息；二是比较实际绩效与标准找出差异。

3.纠正偏差  采用必要的措施纠正偏差是控制过程的关键。利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效的衡量，可以发现计划中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结；通过纠偏，是组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。

七、控制方法

1.预算控制  预算是以财务术语 （如收入、费用以及资金等），或者以非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产等来表明组织的预期成果），它是用数学编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算可以称做是“数学化”或“货币化”的计划，它通过财务形式把计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，使主管人员能清楚地了解哪些资金由谁来使用、计划将涉及到哪些部门和人员、多少费用、多少收入，以及实物的投入量和产出量等。预算的种类很多，概括起来可以分为以下几种；收支预算、实物量预算、资本支出预算、负责预算、总预算等。

2.非预算控制方法，如审计法，统计报告法等。

3.作业控制  作业控制是为了保证各项作业计划的顺利进行而做的一系列工作。一般包括成本控制、质量控制、采购库存控制等。

八、全面质量管理

1.全面质量管理的含义。全面质量管理（简称TQC）是20世纪60年代初美国的菲根鲍姆首先提出来的。所谓全面质量管理,就是运用系统的观点和方法,把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统,开成一个完美的质量管理体系。

2.质量管理的发展阶段。质量管理大体经历三个发展阶段。

第一阶段；20世纪初到40年代，属于质量的事后检查阶段。这一阶段就是当产品生产出来之后，对产品进行质量检查。它只起对出厂产品质量把关作用，而起不到预防作用。

第二阶段；20世纪40年代到50年代，进入数理统计阶段。通过大量的数据分析，找到影响产品质量的许多内在规律，从而对生产等过程加强管理,促进了质量的提高。这个阶段只注意了直接构成或影响产品质量的物质方面,但仍忽视其他组织管理工作。

第三阶段；从20世纪60年代开始，形成了全面、全过程质量管理，把经营管理、专业技术和数理统计方法紧紧结合起来。全面质量管理以预防为主，把质量管理惯穿于设计、制造、辅助生产、用户服务的全过程中。

3.全面质量管理的特点。全面质量管理是一种预先控制和全面控制制度。它的主要特点就在于“全”字，它包含三层含义；（1）管理的对象是全面的，这是就横向而言。（2）管理的范围是全面的，这是就纵向而言。（3）参加管理的人员是全面的。

4.基本工作程序。PDCA管理循环亦称戴明循环（如图3），是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P（plan）——计划；根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D（do）实施；实施过程；C（check）——检查；根据方针、目标和产品要求，对过程的产品进行监视和测量，并报告结果；A（action）——处理；采取措施,以持续改进过程业绩。

 

PDCA循环图

5．PDCA循环管理的特点。（1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组织一个大圈。（2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并成为企业大循环中的小循环。（3）阶梯式上升，循环前进。

学 习 自 测 题

简答题

1.领导的含义和作用是什么？

2.领导者应具备哪些素质?领导集体构成应注意什么?

3.什么是控制？

4.在管理中控制的作用是什么？

二．单选题

1.领导是一种（   ），是引导人们的行为过程，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。   

A.活动    B.职能   C.行为

2.领导者的类型按领导工作的侧重点不同可划分为事务型领导者、变革型领导者、（   ）、领袖魅力型领导者。

A.民主式领导者   B.集权式领导者   C.战略型领导者

3.控制就是指为了实现组织目标、以（   ）为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。  A.目的   B.计划   C.评价          

4.控制是一个过程,它惯穿于整个管理活动的始末。控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的,即确立标准、（    ），以及采取措施纠正偏差。       

              A.实施   B.检查评价   C.对照标准检查实际绩效

5.控制方法有三种,主要有预算控制、(     )、作业控制。

A非预算控制   B.计量   C.分步法

三.动动口:课堂讨论

(一)“非常小器”的非常气魄

中山圣雅伦日用制品有限公司总经理叫梁伯强喜欢看报。1998年5月的一天，梁伯强吃过午饭，顺手从茶几下面抽出一张旧报纸。那是一张包过东西的旧报纸，上面还被人用铅笔画过。但梁伯强一眼就被其中一篇《话说指甲钳》的文章抓住了。这一次的随手一翻，梁伯强的人生路随之改变了。

 

做小商品也要有大气魄，思路要宽，见识要广，目光要远。梁伯强的目光盯着的不只是小榄本地、本国男人的胡子和人们的指甲，而是放眼全球，让所有男人都来使用他的剃须刀，让全世界人都使用他的剪指钳！  

【讨论】

1．什么是领导？领导者该干什么？请结合本案例谈谈你对此的理解。2．请你列举你所熟悉的几位领导的成功事例？

（二）王雷如何控制？

王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如；为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%把运输费用降低3%他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。他找来有关负责人询问。生产副厂长说；“我增对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人则说；“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费可能要上升3%-4%。”王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人招集起来布置第二年的目标；生产部门一定要把原材料成本降10%，运输费用即使是运输费用提高,也绝不能超过今年的标准。

【讨论】 王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？

（三）综合控制计划的制定

张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不括当的控制管理有关。例如；他发现公司各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算的实施情况根本没有严格审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。

公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。

张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。

【讨论】 请你帮张正制定一个控制计划？                  (第5章完)