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    作者：JasonZheng

    从Google 山景城总部停车场出来后，不知该往哪里走的我，只好尾随着一个路人前行——他背着个奇怪的包，两肩上立着个硕大的球形相机——这个设备捕捉着我们周围的一代，并将其数字化，融入到数字的海洋里。我跟着他转了个弯，一辆无人驾驶汽车在身边缓缓驶过。这就是Google 给我的第一印象，提醒着我这家公司的涉及的领域之宽、野心之大。

    自成立伊始，Google 就一直从公司外部寻找灵感和新的业务方向。在2010和2011年间，这家搜索引擎巨头收购的团队的数量就连创纪录。仅在去年，它就吞下了25家公司，平均两周一家。如果再把它为了专利和知识产权而进行的收购算上的话，这个数字就达到了惊人的79家。再对比看看Google 的同行，你就知道这个数字之大了：2011年Facebook 收购的公司只有10家，苹果、Amazon、以及微软则分别不过3家。

    到了2012年，Google 收购的步伐明显放缓，截至目前只完成了11笔收购（算上今早对Snapseed的收购）。但Google 今年完成的对摩托罗拉移动的收购堪称史上最大——120亿美元、涉及员工数量巨大。这同时还是Google 离自己的软件舒适圈最远的一次收购。

    有不少人批评说Google 的这种大撒网的做法是在分散资源和精力，聚焦不足。但总的来说，在顺利吸纳收购进来的新公司上面，Google 是业内首屈一指的。被Google 收购的Doubleclick 和Adsense 就成了驱动Google 收入的重要动力；Youtube 是在线视频领域毫无争议的霸主；Android 则在智能手机领域与苹果针锋相对；此外，Google Maps, Docs, Analytics, Voice 等重要产品也大都是由被收购的外部团队开发的。

    硅谷的自然法则是，当一家公司被收购后，其创始人就会在新公司暂时“屈就”，待到股票权益兑现后，就会和该公司说再见，另起炉灶重新创业了。风险投资人David Packman 称，要是能把创始人留在一年以上就很了不起了。而按Google 企业并购部门的负责人David Lawee的说法，在被Google 收购的创业公司当中，有接近三分之二的创始人仍留在Google。

    难不成Google的基因中有什么特别的地方，让它能游刃有余地展开并购，并顺利地把其它公司整合进来？Google 的成功是否也和这种激进的并购行为密不可分？我来到Google总部就是为了找到答案。
“如果你掌握了全世界的数据，会是什么情况？”

    Brian McClendon 是我此行访问的第一位Googler，他是工程部门的副总裁，负责Google Maps, Earth 和Streetview 三个项目。而在加入Google 前的2004年，McClendon 是3D地图公司Keyhole 的联合创始人。“我们向Larry 和Sergey 展示了产品，结果第二天他们就发出了收购要约。”要注意，当中Google 甚至还没有IPO，外人根本不知道这家公司要靠什么赚钱。“这个要约让我们备感压力，因为他们开的价格实在太高了。”

    到最后，打动McClendon 及其团队成员加入Google 的并不是钱，“我们当时并不清楚这个价格是否合理，以及赚钱机会的如何。引起我们兴趣的是Google 手上的海量数据。”

    Google 在创业的早期曾学到过宝贵的一课：在互联网上索引的文件数量固然重要，但详细说明了用户如何进行搜索的日志文件也同样宝贵。数以百万计的用户在 Google 的搜索栏里输入的关键字就为Google Translate 背后的机器学习系统提供了大量的原始素材，这使得Google Translate 迅速赶超了竞争对手。

    “在创业早期我们懂得了用户数据的巨大力量，我们的成功和这些经验是分不开的。”McClendon 表示，“Google 转型成为了整个世界的信息平台。对Keyhole 我们也曾抱有远大的梦想，被Google 收购后，它变成了一个强大的工具，科学家能用来研究亚马逊热带雨林，紧急救援人员可也以用来规划疏散方案，这都是我们希望能实现的，但以前我们并不敢相信这是可能的。”

    今天，每天被添加到Google Maps 的数据量就超过了2006年Google Maps 全部的数据量，当中还有大部分是由用户贡献的。McLendon 表示：“对创始人来说，被Google 收购的好处在于，他们能在由一个idea产生的创业公司上面获得金钱回报，但其实他们真正想要实现的东西要大得多。Google 能为他们的创业之火浇上火箭燃料：如果你掌握了全世界的数据，会是什么情况？如果你能用Google 超过10万枚CPU的MapReduce 架构来处理地理数据、辨识路标，又会是什么情况？你能从中了解到一些与人类相关的更深层次的东西吗？答案是肯定的。”

    McClendon 还指出，通过Google Docs 等项目，这个搜索巨头是最早收购云端应用的公司之一。“对迅速在云端发展的年轻网络公司来说，这里的基础架构再合适不过了。你只需针对

    Google的代码基底(code base)进行重写，再接入，然后你就能应对全球范围的用户访问了。”
   
    Google 的并购历程

    2001年至今，Google 收购、整合的公司超过110家。当Larry Page 在2011年接任掌门人一职以来，他大刀阔斧地砍掉了许多小型项目，并把公司的焦点重新聚集到7个核心产品部门上来。下图的所有公司都按这7个部门加以区分：

    对创业者委以重任

    对许多大企业来说，收购其它公司的一大难点在于，如何才能把拥有极端专注、近乎异想天开的野心等特质的优秀创业者融合进来。毕竟，烦人的官僚和流程不是这些创业者所喜欢的。

    “如果你是一个创始人，那最令你害怕的就是失去对公司的控制权。从历史上看，大型的上市公司在收购创业公司时总免不了会遇到企业文化冲突的问题。”科技投资公司IVP的合伙人Somesh Dash 表示，“即使在钱上面能够协调好，但创业者毕竟还是偏感性的。而在Google 所创造的环境里，这些创始人能在很大程度上保持自主性，从Google 给予的资源里挑选出最佳要素，并在这个庞大的企业里保存创业公司的活力。”

    Google 的奇特文化总能把冒险者接纳进来。Wesley Chan 就是一个鲜活的例子，这位助理产品经理曾提议在Google 的浏览器工具栏里加入屏蔽弹窗广告的功能，但可惜被拒。于是，执拗的Chan还是把它给做出来了，然后偷偷溜进Larry Page 的办公室，装在了他的电脑上。在Page 表示觉得浏览器变快了的时候，Chan 就把屏蔽弹窗的事情告诉了他，称这是他用了20%的工作时间完成的。Larry Page 不但没有解雇他，还因此绿灯放行了他的计划。

    2007 年，Google 以31亿美元买下了DoubleClick，在当中扮演着关键角色的Neal Mohan 表示，在整合一流员工上面，Google 有着自己独特的办法。“收购我们以后，最常见的做法是，把Doubleclick 放到AdSense 部门下面，成为AdSense 的一部分。但他们没有这么做，而是让我接手这两个项目。我感觉到非常充分的被信任感。毕竟，你前脚才把我们团队从外面并购进来，后脚就让我们接手公司业务的关键部门。我认为这是Google 做生意的方式：信任创业者，并让他们承担更大的责任。”

    这种信任还体现在，Google 会让新加入的创业者帮助制订公司未来的收购策略。Google 的一系列重大收购案当中就有Mohan 的身影，包括Invite Media, Admob, Admeld 以及Wildfire。来自Keyhole 的Brian McClendon 也有类似的经历，他就主导了从地图到计算机视觉的八项并购案。一位不愿透露姓名的Google 高管指出了这种做法对Google 领导体制造成的影响：“通过常规招聘流程进入Google 的员工要比通过并购加入的多得多。但你要是观察一下Google 的高管——那些决定产品和公司走向的决策者们——你会清楚地发现这些外来的创业者的影响力之大。”

    把发生故障看作是系统的一项功能

    当我被品牌沟通部门的Katelin 领着穿过Google 园区的时候，Google 的员工们骑着色彩鲜艳的自行车缓缓驶过，旁边是Googlers 从一年一度的火人节 (Burning Man Festival) 上带回来的形形色色的雕塑。当我在食堂排队领餐的时候，听到有人在说德语，也有中文，过了一会儿又在台球桌旁听到两个声音说着印度语，还有一个靠在沙发上打盹。Google 是在斯坦福大学诞生的一个博士生项目，其位于山景城的总部感觉更像是一所国际化大学，而不是一家巨型企业。

    Google 创始人仿佛就像是文科院校的院长一样，要求其工程师去做任何自己感兴趣的项目。在Google 创立的早期，只要自己喜欢，员工是可以随意搬动自己办公桌的，哪怕当时的CEO Eric Schmidt 要在自己的办公室里面对“不速之客”。为了能有更好的视野了解到公司其它部门的情况，他们甚至还可以把墙壁给拆掉。Google 能留住人才，和如此高度的自由也是分不开的。

    Googlers 不但可以随意搬动自己的办公桌，在岗位调动上也有相当的自由度。“产品经理可以在许多不同的项目间轮岗，甚至公司高管也可以轮岗担任不同职能部门的管理角色。”科技投资公司IVP的Somesh Dash 表示，“Google 是在web 1.0时代建立的，它不是一家有星级体系的公司，每一位Googler 都在做一个X项目，而这个X是可变的。”对比起来，微软施行的员工排序（Stack Ranking）办法则逼着每个部门把员工分成良好、一般和糟糕三个等级，这样，高层管理人员也就故意避开不和最棒的开发人才一起共事了。

    2011 年6月，社会化分析创业公司PostRank 被Google 收购后，作为其联合创始人的Illya Grigorik 以CTO 的身份加入Google，他发现，Google 内部在解决相同问题的团队已经非常资深了。“因为这儿的人习惯在不同的位置间轮换，因此四处游走、到处上手不同的项目并不是什么丢人的事。”他解释说。 Grigorik 最后留在了Chrome 团队，致力于提高浏览器的速度。“在许多公司，四处游走可不是什么好事，但在Google，在你找到你的热情所在之前，这是被鼓励的。”

    你可以把Google 整合创业公司的办法看作是其技术基础架构背后的理念的延伸。当Google 着手建设自己的首批数据中心时，它并没有想当然地购买惠普、思科提供的高端设备了事。它没有想着只靠钱就把服务器的故障率从10%降到4%，而是把发生故障看作是系统的一项功能（failure as a feature of the system）而展开建设。最后的结果便是，新生的数据中心比竞争对手的表现还要更好。

    Google 也不是完美的

    当然，不愿待在Google 的创始人也是有的。YouTube, Invite Media 和Admeld 的创始人就在被收购后选择离开，Evan Williams 和Biz Stone 在公司被收购后曾在Google 待过，但最后他们还是离开并联合创立了Twitter。Google 在整合创业公司上面也有颇为失败的案例，Foursquare 的前身Dodgeball 在2005年被Google 收购，但其创始人Dennis Crowley 和Alex Rainert 在Google 苦于得不到继续开发产品所需的资源和支持，最后只好在2007年选择了离开。

    “Dodgeball 项目的告吹令人惋惜，因为其创始人没能待在离所需资源最近的地方。”Brian McClendon 表示，“他们没能待在这里，待在地理团队旁边，而是待在了纽约，团队较小的他们并没有得到所需的支持，远离总部开展工作不是件容易的事情。尽管总的来说在跨地域沟通上面我们要比别的公司做的好，但还是困难重重，因此机会就被我们错过了。”

    现在，错失机会的Google 在本地服务领域奋力追赶，不久前还收购了Zagat 和Frommers，所费不菲。而与此同时，Foursquare 已经从Google 挖了不少人才。

    在迅速发展的社交网络领域，Google 似乎有落后的迹象。Wave 和Buzz 等产品得不到媒体的好评，也讨不着用户的欢心。“这家公司的使命从一开始就是要组织全世界的信息，”Brian McClendon 这样说，“而问题是，这种说法几乎可以套用到任何领域上。”

    2011年4月Larry Page 接任掌门人一职后，他烧的第一把火就是重组Google，重新把焦点聚集到几个产品部门上来，调整了原有的财务、法务、市场等以功能区分的部门，创造了新的7大部门：移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索和地理商务（GeoCommerce）。

    “我当时觉得Google 的战线太长，无法集中力量办大事。”McClendon 表示，“因此Larry Page ‘有的放矢’（more wood behind fewer arrows）的策略就让Google 更加专注，产品布局也得以简化。”

    在让Google 重新聚焦的同时，Page 还大刀阔斧进行裁减，关闭了收购不久的Aardvark 和Slide 等社交项目。Google 似乎变得不那么随和、不再给创业者像从前那样的自由了。“这家搜索公司不再鼓捣五花八门的想法了，它现在做的就是一盘生意。”网络杂志Slate 的记者Farhad Manjoo 这样写道。
有的放矢

    Page 建立的新架构能否继续吸引创业者？这个问题仁者见仁，智者见智。Aardvark 的两位创始人现在还留在Google，在为知识图谱项目工作。Aardvark 的联合创始人Max Ventilla表示：“你不能孤立地只做一件事，在很大程度上，你得自己决定哪个项目是适合自己的。”

    这种说法也同样适用于Slide。社交软件开发商Slide 在2010年被Google 以1.28亿美元收购，其创始人Max Levchin 曾在PayPal 任职，他对Google 力图突破的社交领域有着深刻的理解。但一年后，Slide 被Google 无情关闭，Levchin 离开。这个结局似乎验证了借助收购进入新市场的难度之大。

    但是几乎所有的原Slide 员工都继续留在了Google。现任YouTube 工程主管、前Slide 的CTO Libor Michalek 表示，“如果你把收购Slide 看成是买产品的话，那的确是个败笔。但你要是把这看成是人才收购的话，就称得上是Google 的成功了。”

    “我认为小型并购交易一般都表现不错。如果产品失败了，他们还能留住大量优秀的工程师，这就像是下行保护(downside protection)一样。”FirstMark Capital 的科技行业投资人FirstMark Capital 如此表示，“这类才华横溢的人，加上Google 这样的平台，假如找到了合适的领域，是能产生数以百万美元计的额外利润的。”

    关于Google 文化最难回答的一个问题是，在公司遭遇挫折的时候，情况会有多大的变化？如果没有可观的利润，或许Google 的文化对创业者的探索宽容态度就会大打折扣。“如果你回头看看早期的Google，你会发现它在还没有资源的时候就下了疯狂的长期赌注，”Google 并购部门的负责人David Lawee 如此表示，“最初的200位员工为Google 的基因打下了深刻的烙印，这家公司就是为改变世界而创立的。”

    “Larry 和Sergey 都是科学家，他们懂得要允许人们失败。” 在并购部门专事整合工作的Ramsey Allington 表示，“当然，这免不了要花费时间和金钱，但正是这种探索精神造就了今天的我们。”

    转自：36氪上篇 下篇