加载中…战略管理:战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估
(2022-11-11 10:16:56) | 分类： 施爱=学习=明智 |
华为公司的成功，在某种意义上来说是其战略管理的成功！这与华为强大的战略管理能力密不可分，因为华为把从战略到执行DSTE（Develop
Strategy To Execution）的战略管理流程框架落实到了每个业务单元。
一、华为战略管理的发展历程
战略管理的落地并非一蹴而就，而是经过不断地学习、实践落地和更新迭代，华为才严格地将这套战略管理框架与行动计划、预算、组织KPI相挂钩。
1、VDBD战略模型
从严格意义上来讲，华为的战略规划最早是从2001-2002年做起的。那个时候华为在小灵通上的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手打败华为的机会。当时流失了大批能力非常出色的高管，很多人觉得老板战略把控能力不行，所以纷纷离开。华为此时意识到，必须通过战略才能把大家都团结在华为，所以华为在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。
2、五看三定模型
到了2004年，华为已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作。他们说要跟华为构建战略性合作伙伴关系，要求详细了解华为的战略规划。然而，当华为把自己写的所谓的战略规划给到他们的时候，他们不约而同地回复华为：“你这个不是战略规划，顶多算是年度重点工作，甚至是一些工作方向。”
为了与客户达成战略性合作，华为不得不重视这个问题。所以在2005年，华为引进了一个更科学的战略管理流程框架——“五看三定模型”，华为的战略管理项目也就在这一年正式启动。
3、BLM业务领先模型
2006年华为又引入了一次战略管理咨询——IBM的业务领先模型BLM。因为虽然这个时候华为发展非常快，但战略解码乃至最后的执行效果都不够理想。华为特别强调要把战略解码的执行落地能力增强，所以就引进了BLM。
4、战略解码
然后BLM战略管理工具更为复杂，更强调领导力和执行力，对华为有一定的价值，但是效果还是没有达到领导的预期。
因此，华为在2012年到2013年，又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询很简单，就是战略解码。华为特别强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划分解成组织的KPI，让组织在执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。
这次咨询的战略落地效果非常好，帮助华为极大地提升了战略执行力。
二、华为战略管理框架
经过华为多年的战略管理实战，华为总结梳理出了一套科学的战略管理流程及应用体系，形成了“以客户为中心，以目标为导向”的核心理念，以及卓有成效的战略管理框架：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。
1、战略洞察
战略洞察必须做到以客户为中心，才能够保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。通过环境与价值分析，看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，敏锐地洞察到未来的战略机会点和机会窗。
2、战略制定（战略规划SP）
战略制定的过程其实就是从机会点中，确定与客户紧密联系的业务范围、价值定位，定控制点、定目标、定策略，确定中长期战略规划、战略方向、客户和市场战略、解决方案战略、技术和平台战略等等，确定质量策略、成本策略、交付策略，即把目标确定好，以目标为导向，把事情做正确。
3、战略解码（年度业务规划BP）
华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”，这是整个战略解码的核心逻辑。
华为的战略目标制和分解定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业或客户），也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程，也就是说要把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现目标。
4、战略执行与监控
在年度业务规划BP执行的过程中，既要组织集成产品开发、平台、技术开发与预研、运营管理等各方面的紧密配合，同时监控战略执行的全过程，通过战略管理PDCA闭环，持续优化战略管理体系。
5、战略评估
在预定的战略节点，进行业绩与管理体系评估，进行绩效审视，评估项目绩效、团队与组织绩效管理、个人绩效管理，通过战略执行的总结优化，为下一轮的战略流程做好准备。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。然后，正是华为这套从战略到执行DSTE战略管理体系，为中国企业的战略管理提供了一套卓越的应用标准和模板。
一、华为战略管理的发展历程
战略管理的落地并非一蹴而就，而是经过不断地学习、实践落地和更新迭代，华为才严格地将这套战略管理框架与行动计划、预算、组织KPI相挂钩。
1、VDBD战略模型
从严格意义上来讲，华为的战略规划最早是从2001-2002年做起的。那个时候华为在小灵通上的机会点上没有抓住，差点给了竞争对手打败华为的机会。当时流失了大批能力非常出色的高管，很多人觉得老板战略把控能力不行，所以纷纷离开。华为此时意识到，必须通过战略才能把大家都团结在华为，所以华为在2002年引入了美世公司的一套VDBD战略模型——价值驱动的业务设计。
2、五看三定模型
到了2004年，华为已经跟英国电信、沃达丰开展一些合作。他们说要跟华为构建战略性合作伙伴关系，要求详细了解华为的战略规划。然而，当华为把自己写的所谓的战略规划给到他们的时候，他们不约而同地回复华为：“你这个不是战略规划，顶多算是年度重点工作，甚至是一些工作方向。”
为了与客户达成战略性合作，华为不得不重视这个问题。所以在2005年，华为引进了一个更科学的战略管理流程框架——“五看三定模型”，华为的战略管理项目也就在这一年正式启动。
3、BLM业务领先模型
2006年华为又引入了一次战略管理咨询——IBM的业务领先模型BLM。因为虽然这个时候华为发展非常快，但战略解码乃至最后的执行效果都不够理想。华为特别强调要把战略解码的执行落地能力增强，所以就引进了BLM。
4、战略解码
然后BLM战略管理工具更为复杂，更强调领导力和执行力，对华为有一定的价值，但是效果还是没有达到领导的预期。
因此，华为在2012年到2013年，又引入了一次战略规划咨询，这次的咨询很简单，就是战略解码。华为特别强调目标行动计划和组织KPI的挂钩，强调怎么把目标行动计划分解成组织的KPI，让组织在执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。
这次咨询的战略落地效果非常好，帮助华为极大地提升了战略执行力。
二、华为战略管理框架
经过华为多年的战略管理实战，华为总结梳理出了一套科学的战略管理流程及应用体系，形成了“以客户为中心，以目标为导向”的核心理念，以及卓有成效的战略管理框架：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行和评估。
1、战略洞察
战略洞察必须做到以客户为中心，才能够保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。通过环境与价值分析，看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，敏锐地洞察到未来的战略机会点和机会窗。
2、战略制定（战略规划SP）
战略制定的过程其实就是从机会点中，确定与客户紧密联系的业务范围、价值定位，定控制点、定目标、定策略，确定中长期战略规划、战略方向、客户和市场战略、解决方案战略、技术和平台战略等等，确定质量策略、成本策略、交付策略，即把目标确定好，以目标为导向，把事情做正确。
3、战略解码（年度业务规划BP）
华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”，这是整个战略解码的核心逻辑。
华为的战略目标制和分解定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业或客户），也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程，也就是说要把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现目标。
4、战略执行与监控
在年度业务规划BP执行的过程中，既要组织集成产品开发、平台、技术开发与预研、运营管理等各方面的紧密配合，同时监控战略执行的全过程，通过战略管理PDCA闭环，持续优化战略管理体系。
5、战略评估
在预定的战略节点，进行业绩与管理体系评估，进行绩效审视，评估项目绩效、团队与组织绩效管理、个人绩效管理，通过战略执行的总结优化，为下一轮的战略流程做好准备。
战略管理就是为了实现战略目标，一套以终为始的过程，所以它也是一套向死而生的过程。谁能把它执行落地，谁就是好战略。不能落地的，统统都是口号。然后，正是华为这套从战略到执行DSTE战略管理体系，为中国企业的战略管理提供了一套卓越的应用标准和模板。
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