郝旭光

    提要：新冠肺炎疫情，对整个社会、对员工的行为产生了深刻的影响，疫情后尤其需要高成就需要的员工。满足并培养员工高成就需要，对提高企业的竞争优势至关重要。根据麦克利兰成就需要理论，结合优秀企业的经验，本文总结了满足并培养员工的成就需要的有效做法：让员工对自己的工作有一定的发言权，与员工一起共同制定有挑战性、有吸引力的适当目标，及时反馈，在企业中通过培训、建立读书制度创造一种向上的氛围。

1.疫情期间及以后，员工的成就需要非常重要

    这次新冠病毒肺炎疫情暴发，几乎所有的企业都受到了冲击，员工的积极性也受到了极大的影响。到底影响到什么程度？疫情期间主导需要是什么？是安全需要而不是成就需要。笔者通过不同方式访谈了制造业大中小企业的6位董事长、总经理，和132位各个行业的一般员工，包括制造业、服务业、银行、保安、快递小哥、清洁工等。其中，高层管理者们一致认为，员工目前的主导需要是安全需要，当下的一些管理措施也更侧重员工的安心和认同。一般员工也普遍表示，目前主要考虑的问题是生存和安全，工作更多是为了养家糊口。对于是不是要把工作做的更好，成为同伴中的佼佼者，考虑不多。但面对疫情的冲击，企业比常年少了一个月以上的时间，工作千头万绪，企业更希望员工能以更大的热情，尽可能做的更好——追求卓越。现在疫情从境外输入的风险仍然很高，社会、企业实际上都面临着疫情防控与促进生产的双重压力，面临着更大的任务复杂性和空前的环境不确定性。此时更需要提高员工的成就需要，使其发挥积极性和主动性。因此管理者如何采取有效的方式调动员工的积极性，让员工追求卓越，是一个迫切需要解决的课题。

2.麦克利兰及其三种需要理论

对于如何提高员工的成就需要，麦克利兰的三种需要理论可能会给管理者提供一些有益的启示。

戴维·麦克利兰（David McClelland），美国著名心理学教授。哈佛大学心理学教授，兼任麦克伯公司董事长。

麦克利兰1955年对马斯洛需要层次理论的普遍性和适用性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足根据也表示怀疑。他认为，人类的许多需要都不是生理性的、与生俱来的，而是社会性的，后天习得的。他认为人的社会性需要不是先天就有的，而是后天学习的，得自于环境、经历和培养教育（学习的）；特别是在特定行为得到报偿后，会强化该种行为模式，形成需要倾向。麦克利兰等人使用主题统觉试验等心理学方法进行定量及定性分析，归结出三大类社会性需要：对成就的需要，对权力的需要和对（社会）交往的需要（也称亲和需要）。麦克利兰对高成就需要给予更多的关注。

（1）高成就需要。

高成就需要者对工作有强烈要求，喜欢长时间地工作，喜欢表现自己。其特点是超越、创新，事业心强，追求卓越、与众不同，有达到标准、争取成功的强烈内驱力。

如果有权自主确定工作目标，高成就需要的人总是挑选难度适中的任务。这样，既可以追求卓越、与众不同，又不是碰运气。例如，在套圈游戏中，有三分之一以上成功可能他们才会参与。但是高成就需要的人只有在自己能够通过工作影响最终结果的条件下才如此行事。他们不喜欢靠碰运气或机会取得结果，不喜欢赌博。如果让他们在掷子和解决问题二者中选择，尽管成功机会都是I：3，这些人一定会选择解决问题。他们重视的是个人成就而不是成功或补偿本身。他们想把事情做得更好。这就导致了另一个性格特征：希望立即得到具体的信息反馈，了解自己工作的结果。

所以他们更喜欢当推销员，而不愿让当教师，因为后者的工作要多年以后才见效果。

（2）权力需要。

高权力需要表现为左右别人以某种方式行为而不以其它方式行为的需要。高权力需要的人，喜欢追求领导者的地位，往往喜欢控制他人，对他人施加影响，常表现出好争辩、健谈、直率而且头脑冷静，善于提出问题与要求，喜欢教训别人，乐于演讲；喜欢竞争、敢于承担责任、树立威望，看重影响、说服和控制别人。因此也就喜欢追求能够被他人重视的工作和具有竞争性的工作环境。由于他们格外关心怎样才能获得权威，以及对他人产生影响和控制，因此比较而言，对有效的业绩表现也就不那么过分重视。

（3）亲和需要。

亲和需要也称归属需要、社交需要，是一种希望被其他人喜爱和接纳的愿望或驱动力。作为个人，他们往往比较注重保持一种融洽的社会关系，从友爱、情谊的社交中得到满足；有强烈的友谊、团结、社交，建立、保持和谐、融洽、友好和亲密的人际关系的愿望。亲和需要与亲和力不是同一概念。高归属需要者通常会喜欢合作而非竞争性的工作。相对而言，麦克利兰对归属需要的关注最少。

因为管理者的特殊角色，应该有更多的权力需要。员工的亲和需要在笔者的其他文章中已经详细论述。限于篇幅，本文聚焦在满足、培养员工的成就需要。

3.满足员工的成就需要：麦克利兰成就需要的初步应用

（1）充分认识满足成就需要的重要性。

在组织中，许多管理者和企业领导人都需要高的成就需要来取得成功。让有着强烈成就需要的员工从事一项有一定难度的工作时，任务本身的挑战性就成为激发高成就需要的内部诱因，这种高成就需要最终导致追求卓越的行为。组织中拥有这种高成就需要的员工越多，组织的竞争力就越强。因此，成就需要对组织中的工作设计也尤为重要。对于那些有高成就需要的员工来说，增加工作的多样性、自主性和工作中的责任，显然会使他们表现更佳；对于低成就需要的员工而言，增加个人在工作中的责任会使他们有挫败感，影响个体的信心和动力，他们大多愿意从事常规性和事务性的工作。因此，对于高成就需要的人来说，重点是满足其成就需要。如何达到这个要求？

（2）让员工对工作有一定的自主权。

针对高成就员工的第一个特点：希望通过自己的努力对工作结果能够有所控制，强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任。管理者应该注重以下三个方面。

——知人善任。把合适的人放在合适的位置上，更有利于让他有控制感，有利于发挥他的积极性。让一个人去做他最擅长，最愿意做的事儿，这也是一种使员工产生了对自己工作的无形的控制感、参与感和激励。

——使工作有意义。应该使员工认识到，人们通过工作不仅能够为社会创造价值，不仅只是养家糊口，而且通过工作机会能够展现人们潜在的才能。这是工作本身的意义。在此基础上，适当调整工作的分工，实行工作内容丰富化，使员工能对工作做主，从使工作变得有意义、有价值。工作有一定的自主性，这表明员工在工作中对他所从事的工作有责任。如何提高员工工作的自主性？让他们对自己的工作有一定的自主权。

——参与管理与适当授权。考虑参与管理，让员工参与到企业的一些决定，这会让员工增强对企业及其目标的认同，自己觉得有责任有义务为实现这个目标而努力，会让员工增强信心，更觉得自己重要而不是可有可无，从而提高积极性。一个人在什么条件下工作最有积极性？答案是在授权的条件下。一定程度的授权。增加了员工对于自己工作的控制程度。满足了员工可以自主处理工作中的问题，这是对人的一个极大的尊重，这是让人有成就感的一个重要方面。

（3）共同设置合理目标。

针对高成就需要的第二个特点，倾向于设置有一定难度的目标，并且愿意承担经过预测后的风险。管理者应该重视目标的激励、引导、聚焦作用。既然高成就需要的人在自己能够控制的基础上，不希望过分冒险，也不希望过分保守，而是适度的冒险。那么，为他安排的任务、设置的目标，应该是经过努力可以达到，而不是轻松达到或很难达到的。目标要有挑战性，并且有内在的吸引力。如果目标太高太难，会降低他们的成就水平。

（4）及时反馈。

针对高成就需要在完成任务的过程中要求得到立即反馈，管理者应该注重工作中的反馈。

对高成就需要的员工来说，追求的不是成功本身或补偿，而是这个工作的卓越，及时反馈实际上也是一种激励。因为™追求卓越，希望自己对工作有所控制，所以要求立即反馈就是顺理成章的。反馈的目的是让员工了解自己的工作进展到什么程度，跟组织目标一致的程度有多高？未来如何改进？

通过反馈，可以让员工知道自己目前的状态，与目标之间的差距，这是提高自己成就感的重要方面，及时反馈还给员工提供了一个重要信息：目标一定可以达到，这就给了人们继续努力工作的动力。及时反馈能够把工作的主动权交还给员工（这也就满足了他的第一个特点），员工在工作过程中不仅体验到一定的行动自由，并且自己的几乎每一个工作表现都能得到充分的回应，以便让员工能够随时根据反馈做出调整、完善。

4.培养员工的高成就需要: 麦克利兰成就需要的进一步应用

（1）成就需要可以培养。

麦克利兰的成就需要理论认为，成就训练可以提高一个人的成就需要，通过训练一个人根据成就、胜利和成功来思考问题，帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境以高成就者的方式行动，以改变其成就需要。所以，如果工作本身需要高成就者，管理者既可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发候选人。这一条非常重要，因为可以培养，所以企业就有了主动性，可以采取措施对现有员工进行培训，提高他们追求卓越的动机。

（2）培养员工成就需要的实践。

——具体办法。培养员工的成就需要比满足员工的成就需要更困难，需要有一些新的办法。根据麦克利兰的研究，管理者应该设法鼓励、教会员工用成就感强烈的人惯用的方式去思考、交流和工作。鼓励员工为今后一两年设定比较高但经过了仔细推敲、经过努力可以完成的目标，而且管理者应该与员工目标一起参与这些目标的制定，员工自己对目标应该有明确的承诺，确定每半年一起共同检查目标实现情况。运用各种方法让下属更好地认识自己，思考自己如何更好地向集体解释自己的行为，让下属与管理者共同分析下属自己的心理、动机，从而打破原有的习惯和方式，重新认清自己的成就需要。通过互相了解别人的希望，分享成功和失败的经验教训，让下属增进团体意识。

——创造员工努力追求卓越的氛围。培养员工的成就需要，管理者应该创造一种氛围和习惯：让大家努力追求卓越。如何创造这样的氛围？一个拥有1000多员工、产值达到十多亿的企业董事长，为此做过不懈的探索。1994创立企业，当企业走上正轨后，就开始形成了健全学习制度：在总部的所有中层管理者每月一次的德鲁克读书会，负责销售工作和外地个办事处也是每个月都要固定时间学习，每次两个小时，每个中层管理者都要事前预习。十年前是董事长本人亲自主讲，后来是人力资源总监主持。现在学习形式多种多样：每次分4个小组PK，要求预习、互动、骨干轮流导读等。而且有两种作业，一是当场的课堂表现，二是事后的书面读书心得。这些都有内部讲师团队来评价，并且有完整的PK积分规则。他们还不定期聘请外部咨询机构和高校中学养深厚、实践落地的教授来企业做各种层次的培训。疫情隔离期间，因为不宜组织大范围的集中学习，他们对学习活动方式进行了适当的调整：要求中层管理者（包括销售人员超过150人）这期间必须自学管理方面的经典书目，包括德鲁克、韦尔奇等的管理思想和实践；关于华为公司经验的一系列丛书；销售理论与技巧；个人成长方面的内容等等。要求每个人至少交一篇“作业”——读后感，但最后这些管理者平均交了两篇读书心得，董事长亲自审阅了每个人至少一篇作业。这期间，特意聘请培训公司为200余名中层管理者做了九天关于“精准识人人”的线上培训，培训结束后安排了线上“金牌面试官”的测试，以期提高管理者知人善任的能力。在中层培训提高常态化的同时，还不定期对员工做各种培训。这些培训工作，包括读书活动，不一定能马上带来看得见的直接经济效益，有时也不一定针对员工。但却在企业中创造了一种学习进步，积极向上的氛围。

——培养高成就需要，需要“因材施教”“因人善用”。高成就需要的人可能是创业者或高级管理人员，也可能是业务专家或技术骨干，对于高成就需要人员的界定和评价，不能采取单一的“一刀切”式标准。

需要注意的是，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。原因是：高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人把事情做得更好。高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，一个大组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人。

结语：

满足和培养员工的高成就，需要设法提供具有一定挑战性的，能给个人带来成就感的工作，让他们有一定的自主权，设法让员工参与并有一定程度的授权，在工作过程中给予他们及时的信息反馈，让他们了解到自己取得进步或突破的地方，以增强取得更大成就的需要。肯定他们的成就，使他们乐于承担重任，以鼓励多出成果。创造一种积极向上的氛围。

（原文发表于2020年4月14日的中国社会科学网，题目：【战“疫”说理】麦克利兰理论与疫情后企业员工高成就需要的培养。链接

http://www.cssn.cn/glx_gsgl/glx_gsgl_qygl/202004/t20200414_5113910.html。）

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