人力资源部—如何留人

21世纪，什么最重要？人才！  企业管理的核心是什么？管理的目的是效率，管理的核心是人。人，是事物的主体。 要想企业稳定持续的发展，就要提高核心竞争力。一个企业的高效运作，是离不开人的。 所以，一个企业要想在商场立于不败之地，就必须要有一支高素质的团队。那么，如何留人？就成为一个企业首当其冲要考虑的问题。

每个企业都会有自己的人力资源部门。但是，通过对一些企业的调研，我们就会发现一些问题。为什么人力资源部门每个公司都会有，然而公司人员的流动性却那么大呢？针对如下案例，我们来看一下原因所在。

案例背景：2010年6月在调研时发现，一些中小企业的人力资源部存在如下问题：1、公司组织架构过于简化，工作岗位没有进行一个系统的分析，导致了权责不分，工作量大小不均；2、没有长远的人员配置规划，也没有对岗位进行分析定员，人员流失严重但不少部门员工没活干或人浮于事。3、员工大量流失，人员缺口大，没有一个招聘的计划和方案。4、公司的年度培训计划过于形式，写的多，实施的少。所谓岗前的三级培训，只是让员工简单看一些数据，看完后员工和部门主管签名，培训算是完成，有的甚至直接上岗。5、由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据。公司员工实际工资几乎处于高度保密状态，造成相互猜薪水，加上还存在同工不同酬的现象，盲目攀比，员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单。6、员工人际关系紧张，公司极少举行集体活动。

经理人选：一个六百多人的工厂，可以说没有一个人知道人力资源该如何管理。当变革变到人力资源部时，举步维艰。原来的经理，除了能力问题外，还常常陷入人际关系的陷阱，怕得罪人，不敢管理，用他的话说，就是因为这样才能在这个厂生存六七年。后来招了一位，因心态不正，被辞退，重新招进一人。

启示：某些应聘的高管：见工时像绵羊，进来后是豺狼。见工时什么都敢答应，什么都顺从，一旦进了工厂，因你没有制度约束，就自以为是，谁都不听，甚至你还惹不起。谨慎啊，谨慎！

变革动作：

1、优化岗位职能。2010年7月在项目组老师的要求、指导下，人力资源部完成职位分析的基础信息搜集工作。7月底完成了公司职位分析方案。由人力资源部统筹制定《岗位说明书》，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。为明确责任，集中精力发挥各自管理职能，从8月底正式将人力资源部拆分为人力资源与行政。

2、人力资源招聘与配置。鉴于兴亚公司对高级人才需求量不大，主要是对生产操作工的需求，2010年8月份，项目组老师协同人力资源部经理探讨攻关，改变以往招聘思路，拓展普工招聘管道，如：除定期到劳务市场招聘外，采用门口张贴招工广告、员工相互介绍、网站招聘、集市设点等，并组织制定人员招聘计划，通过招聘活动，进行招聘成功率分析总结。对辞职员工组织面谈，将面谈记录整理分析，提出改进措施。为规范人力资源招聘与配置，人力资源部起草完成《公司人事招聘与配置规定》，以及重新修订《员工招聘作业流程》，并由公司领导审批后下发各部门。通过一些列努力，入离职比例由7月份的76：99上升到8月份的75：71。另外，人力资源部在2010年对人员招聘工作进行了进一步规范管理。一是严格审查应聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员或仅向人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。

3、员工培训与开发。2010年9月，项目组老师根据当前公司整体需要和各部门2010年培训需求组织人力资源部策划并编制2010年下阶段公司员工培训计划。制定了《新员工培训上岗管理办法》，并依照规定对所有新员工在入职前统一进行公司企业文化和相关制度培训。由项目组主导，利用晚上时间定期组织管理层人员进行各类管理培训及先进管理理念倡导；另外提供平台，统筹协调各部门主管对员工主要进行内部工作技能培训和安全生产培训；同时由公司出资购买有关企业管理知识内容的VCD、软件包、书籍、报纸等数据，建立图书娱乐室，使大家在工作之余享受学习与交流的乐趣；组织全员参加6S管理知识培训，并在公司各部门推行。

4、薪酬管理。2010年7月份，人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。 2010年8月初，已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《定岗定编定薪表》，报上级审批，另外完成《薪酬管理制度》的制定并实施。2011年1月开始，重新完善了《转正调薪管理制度》，并正式运行，通过对试用期转正人员的面谈、评估及审查，从而有效将个人能力及工作态度与所得薪资水平挂钩。

5、绩效管理。人力资源部在2010年中连续经历了三次部门负责人更换，每个人都有一套自己的意见，每当换一个人对于绩效管理制度就有不一样的规定，因此截止到10月份对各部门绩效考核的核算仍然还停留在象征性打分的阶段，直到11月份，在项目组的推动和协助下，人力资源部对现阶段《绩效考核管理制度》和《绩效考核管理办法》初稿、相关使用窗体进行修改，将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果回馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的连结等多方面进行修改，初步保证了绩效考核工作的良性运行方向。并于12月份开始正式运行了新的《绩效考核管理办法》，在公司全面展开，各岗位绩效成绩由与之关联的部门进行考核评分，使大家相互监督制约。

6、人员流动与劳动关系。变革初期，员工与管理人员信息交流的机制不健全，在管理人员面前，当面不敢讲的问题找不到其他有效沟通的管道。日常管理活动中，好的建议得不到收集。不能发现生产、生活、管理过程中的不足，基层员工的心声得不到了解，也导致了一些隐性问题的积累和骤然扩散。2010年8月份，项目组对症下药，指导人力资源部建立《合理化建议管理制度》，成立合理化建议推行小组，，设定合理化建议的运作流程，设立奖惩管理机制，开展总经理面对面沟通会等。在2010年实现全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定合同，并严格按合同执行。同时启动工会组织的力量，在《劳动法》的框架下，在企业与员工利益最大化之间寻求平衡。为有效控制人员流动，首先严把用人关，人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。为完善劳动纪律的管理，结合日常工作中存在的失控点，项目组还专门要求制定并实施了《考勤管理流程控制卡》，保安每天两次巡回登记检查，有效减少了违纪事件的发生。

7、员工福利与激励。随着公司管理变革的进行，公司福利和激励措施也相应实施，例如员工食宿补贴、加班补贴、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、员工生日庆生会、优秀部门/优秀员工的评选和表彰活动等。为让员工深切感受到团队的温馨氛围，在项目组的推动下，2010年除每月定期推出墙报、厂报宣传、给员工举办生日晚会、聚餐等活动外，增加了每月两次的水果派发及糖水供应。同时主导制定了相应的激励政策，如：2010年的9月和2011年1月分别两次举行了优秀员工及先进部门表彰，以感谢大家对管理变革的支持和对公司的贡献。同时也表示了公司对员工辛勤努力付出的肯定。2010年11月项目组策划并主导完成了演讲征文评比。这些活动的开展，不仅给员工提供了一个发挥自己才能的大舞台，更凸显出兴亚公司以人为本的管理理念和文化氛围。针对公司未来发展，项目组会同行政部将老板在高层会议上的质量方面重要讲话进行收集整理，组织全体人员认真学习并写心得体会，将讲话精神渗透到每一个人心里。同时结合6S活动推行内容综合汇编成《宣传手册》，在全厂发行。

通过一系列的变革措施，截止到2011年3月，汇总了一年来的统计资料，见下表：

启示：人力资源管理工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，是公司实现规模性扩张的关键。各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源管理工作成败的关键。

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