如何突破产能瓶颈

                   --两头挤压，中间打通

我们很多企业都面临这个问题？为什么同样的工艺设备，外国的生产效率是我们的几倍，甚至几十倍？为什么我们的机器有产能，实际却做不出来产量？

案例：XY公司是一家铝型材加工企业，该企业的工艺是从熔铸车间到挤压车间，然后流到后续的表面处理。因熔铸是一种金属冶炼工艺，他的产能对整个公司的生产不构成瓶颈，而挤压车间却成为制约产量提升的瓶颈环节，挤压生产不出来，后面工序只能等，所以要提升产能必须从挤压车间寻求突破。

运用我们赛德公司的“系统分析”法，我们发现：1、挤压车间也处于“饥饿状态”，车间的日产能可达80到100吨，实际每天只能保证在40吨上下；2、车间设备老化严重，设备的利用率很低，每天有12小时左右的停机；3、模具信息的不准确，导致发放模具到机台不及时；4、计划的安排不合理，将订单超出产能2倍多下到机台，机台挑单生产严重；5、整个公司生产缺乏统筹不顺畅，导致车间所需料框、物料积压，物料不能及时周转；6、对产品的品质意识不强，造成补单、欠数多等方面的原因。

问题发生在挤压，问题的根源却要在挤压外寻找。解决问题的途径首先要解决的是我们的思维定势，转变我们的心智模式。

一、设备瓶颈的突破：导入“设备循环自控”的管理理念。组织设备部人员对设备逐台进行全面的检修，解决设备的突发故障以免影响生产；推行设备点检制，提前进行预防维修；全员设备管理，设备部对操作工进行培训，日常维护、保养工作交由操作工负责，在推行这个工作时遇到挤压车间的强烈抵抗，认为我们只管生产，如果我们也管维修，要设备部干什么！知识易学，行为难变，工作中谁都不想多付出一点，其结果必然会陷入“群体堕落”，甚至企业被市场淘汰！

其次，运用5E1T管理模式，实行“备模制”和模具仓进行盘仓整改，模具送模及时率由85%上升到99%；

二、计划管理：对计划的一系列调整.

1、导入“计划循环自控”管理。我们首先要做的是转变观念，计划不是计算，不是将订单简单的转换一下，丢给车间，然后不管不问，直到货柜车到了工厂，产品还在生产线，然后将大家臭骂一通！计划是管理，是控制，是约束。管理什么？管理物料的流动，物料在工序的流进流出，物料在工序之间的中转。控制什么？控制指令的发出、信息的传递。约束什么？约束人的随心所欲，约束个别车间的“高效率”（追求计件工资的最大化），而公司整体效率的低下。所以将计划部名称改为计划物控部，通称PMC部。

2、全面推行5E1T管理模式。

A、日计划：推行《计划排产作业流程》，规范计划的排产流程，强调要求日排产量不得超过产能的1.5倍，最终要求车间按计划生产。这些措施解决了计划的混乱问题，同时把备料情况也拉入计划部的统筹工作中.

B、日考核，推行“一角钱责任制”，对于当时影响计划的责任人，按品种进行一角钱的责任追究，让“责任无处可逃，让责任认真起来”，斩断推脱责任的链条，让责任在不断承担中强化责任意识，营造了一个良好的敢于担当的文化氛围。

C、日备料：当管理达到“一目了然”的情况下，只有走最简单，最有效，当然也是最“笨”的方式，查一查，看一看。强制要求模具仓对下一班计划生产的模式查找实物模具，并将信息反馈到计划部，要求车间报告生产异常，认真填写《生产异常单》，让车间了解生产信息，计划员做计划前必须统计料框数量、铝棒数量等。总之一个原则：必须保证上机生产时：有足够的模具、铝框、铝棒、设备等一切生产条件必须具备。否则，“巧妇难为无米之炊”，这样的计划，也就只是计划。

D、日会议：每天上午召集跟挤压生产相关的部门，组织进行前日订单分析会及计划安排会。公布前日考核结果，协调解决订单生产中出现的问题。

E、日攻关：对于订单生产出现的问题，组织技术、品质、设备、检具部门一起进行攻关解决。

3、品质管理，导入“品质管理循环自控”管理理念。企业的问题大部分是思想问题，不是技术问题。是我们的心智模式出现了问题，是我们对常规问题麻木，以至于“自我设限”，不能逾越。品质管理我们长期形成的观念是“验尸式”的事后检验，没有想到要进行过程控制，过程控制首先是动作控制、工艺标准控制。产品的外观质量是一个最难控制的问题，赛德认为外观质量大部分可以从操作动作和工艺上进行改善，许多产品的质量档次难以提升恰恰在于外观质量过不了关，铝型材也是如此。XY接了一个高端客户的订单，客户对外观质量要求比较高。于是我们推行了《碰伤擦花稽核控制卡》针对车间的碰伤、擦花问题进行了专项的解决。在开始推行该《控制卡》的时候，我们邀请车间、质检、制造中心总监、稽核总监等部门负责人现场进行检查、指导，当时他们都说是走形式根本就没有用，直接不配合、不执行，到最后到场的只有质检部经理一人，其余的都不来。最后，老板出面让稽核严格监督检查，这项工作才得以执行下来，通过一个多月的稽核检查这项工作也取得了很好的效果，数据反映就是当时的报废率从4%下降到2.4%。

数据变化：

通过以上措施的实施，车间的产量从4月份的日均40吨提升到的6月份达日均55吨。用不到原来一半的机器生产超出原来近一倍的产能，效果明显，变革结束后，项目老板深有感触的说：赛德的变革让原来很多以为不可能的事，变成现实。

李老师点评：我们车间的问题其实就是我们的职能部门有没有发挥作用，只有我们的职能部门能协调处理、解决我们生产上的问题，那么我们的生产上就没有问题。

当然每个公司的管理瓶颈都不是一点点的，很多问题我们的管理人员走进了一个管理误区---就是认为这些个瓶颈问题是行业技术问题，整个行业都解决不了的问题，然后就不去解决了，这样也有了借口推脱了。任何事情都有两面性，我们在不改变技术的前提下从管理层面着手解决，这样的话你会发现有一个不同的效果出现。