当一家企业的问题可以利用数据分析改变时，它最急迫需要改变的恰恰不是数据分析，而是人们在组织架构中扮演的角色，以及系统设计过程中的变化。

文/本刊记者 邓纯雅 董金鹏

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　　IBM高级副总裁胡世忠

　　从CXO时代到CEC时代，无论是管理观念还是运营模式，企业都面临巨大转型。而“商业智能”的出现，有赖于将新鲜的“大数据”和传统的“领导力”实现有机结合。

　　从工业经济形态跃升到互联经济形态，同时伴随着社交化、移动化和数据化的风潮，以往的市场模式正在发生翻天覆地的变化，旧的规则正在瓦解，新的模式正在形成。

　　IBM通过对1700多名来自64个国家、19个行业的首席营销官(CMO)进行的最新调查显示，他们中的大多数都已经认识到：企业与客户的互动方式发生了重大而永久性的变化。在这样一个消费者深度参与的时代，决定企业未来发展的将不仅仅是企业的CXO，还有这个时代强大的消费者们。

　　面对这样的挑战，企业必将改变自己的业务模式和运营流程。如何藉由大数据的分析平台去深入洞察和了解客户，进而通过对市场趋势的精准判断，让商业更加智能，让企业决策更加合理，成为摆在当今企业面前的重大课题。

　　为此，《中外管理》专访了对此颇有研究的IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Nancy E.Thomas，以及IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠，他们给出了自己独到的思考和建议。

　　世界已不同

　　《中外管理》：在您看来，CEC概念的核心内涵是什么？所谓的全新客户时代，究竟与以往有何不同?

　　Nancy E.Thomas:首先要说明，CEC不是指某一个具体的客户，而是要关注客户拥有的影响力以及因此会被赋予的强大能力。企业必须加强与客户互动，做到真正的客户中心化而不是像以往那样以首席市场官的策略为重心。今天，移动技术普及，社交化趋势加强，大数据理念诞生，原有影响市场的方式正在改变。根据IBM的调查，64%的客户第一次购买行为的发生都来自朋友的推荐，有45%的顾客经常参考周边人士的建议。

　　所以，企业必须开辟多个渠道，让这些CEC们分享自己对产品的感受和体验，使他们能与企业保持积极沟通，从而使企业能够满足消费者日趋个性化的需求。

　　《中外管理》：中国有句老话：一招鲜，吃遍天。以往企业往往依靠单一优势就能取胜，比如技术或者产品质量。现在，这一局面会受到挑战吗？

　　Nancy E.Thomas：这一点很关键，客户的需求变得越来越高，企业领导者必须重新定义业务的发展历程或者重要的投资。举例说，需要投入大量资金和精力到前线业务数字化的转型，以此来弄清楚客户到底需要什么。实际上，不少企业对此已经产生了紧迫感。

　　我们要想更好地了解终端市场以及复杂的个性化需求，就必须搜集各个渠道的数据和信息进行有效分析，然后才能进行全新的业务优化，这种以数据渠道为重的战略模式，对于如今的商业时代异常重要。

　　越整合越成功

　　《中外管理》：有人说，现在做企业应该是瞄准、射击、瞄准、射击，是个非常动态的过程。在您看来，企业的整个组织架构和运营模式都应该变得更加灵活一些吗？

　　Nancy E.Thomas：是的。这些企业应该针对各自的情况而作出相应的转型和应对方式。要用全球整合企业的概念，来推动数字化战略的发展。

　　所谓全球整合企业是一个开放、模块化的企业模式，在全球整合模式下，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。

　　还需要特别强调的是：速度一定要快，企业必须快速作出相应的组织调整，比如建立相关的数据分析部门，并与其他部门相整合。

　　此外，还要重视对客户需求多层次、多角度、多渠道的深度洞察，例如通过社交媒体、视觉分析、可预测分析等手段来及时跟踪客户动向，专注于客户的个性化需求，积极与他们进行互动，提升他们的体验感受，从而实现客户对品牌的忠诚度和黏性。

　　《中外管理》：在跟踪并收集到数据之后，还要在后台进行梳理，这将涉及跨部门合作与协调，是否意味着必须有强有力的领导者和团队来实施？

　　Nancy E.Thomas：任何一种转型在实行时都需要有以下几点：一是必须要有强大的高层主管的大力推动和支持；二是需要创建强大的以客户为中心的企业文化，即企业中任何行动和业绩考量，都围绕实现以客户为中心为指标；三是赋能，也就是给员工提供协作的能力，跨业务部门或者跨区域，以及跨渠道的员工，需要协作共享，给客户提供最佳的产品和服务。

　　“商业智能”=大数据+领导力

　　《中外管理》：在您看来，促使企业管理者关注客户并推进转型的因素是什么？

　　胡世忠：今天理解客户正在成为企业的竞争力。这一方面会帮助企业增加利润，另外企业在推出新品时，销售、开发、投资和广告等方面的成本也会降低。

　　《中外管理》：中国企业管理者是一个决策拍板的角色，但依靠大数据理解客户，是否意味着管理者角色的颠覆？

　　胡世忠：以往我们更加关注企业内部的声音，更加重视管理者直觉和经验，但如今恐怕连开会，我们也必须拿出数据来说明和论证我们的观点。这要求管理者，不仅仅是最后的评判者，而必须关注一线市场变幻莫测的局势，即使把握从而跟随形势作出最佳的选择。

　　《中外管理》：但仅靠数据就够了吗?

　　胡世忠：数据可以转化公司业务、改变企业经营者的思维，但是却无法解释和说明“如何”改变公司内部的组织。也就是我们常常说的，管理者需要有洞察力。当一家企业的问题可以利用数据分析改变时，它最急迫需要改变的恰恰不是数据分析，而是人们在组织架构中扮演的角色，以及系统设计过程中的变化。

　　《中外管理》：在改变企业内部组织方面，您对中国企业有何建议？

　　胡世忠：首先要承认，大数据分析的确揭示了业务转型的机会。然而要想真正做到这一点，就必须改变组织框架中的流程和角色，同时追踪这些变化的结果，建立一套双向反馈的管理制度。这也再次说明数据不仅仅是数据，还关乎背后的“商业智能”，以及我们的决策能力的提升。