继《走出精益创业困境背后的点滴故事》（检索路径：登录德研咨询公众号，“学海蠡测”下的“案例分享”）一文，按照去年大寒时节Monking向我披露的与内部团队成员敲定的市场推进计划以及与外部投资机构达成的融资约定，项目将在今年春节假期结束后全面启动，并在5月中旬以财务数据的达标迎来首笔融资款项2000万元。因此，年前与Monking餐叙话别后，我翘首期盼地等待着Monking的来年喜讯。

然而，人生不如意事十之八九。由于疫情感染人数的急剧上升，上海进入了全域静态管理的状态。对于Monking的项目而言，不啻是场灭顶之灾，这和该项目选择实现的路径以线下走向线上的方式密不可分。这场突如其来的巨变以及Monking之前创业中的各种际遇使我在内心深处常常对其产生了时运不济的哀叹。

伴随着政府出台的系列管制措施，Monking在4月和5月没有与我联络。考虑到Monking的情绪因素和我暂时无法提供突围思路，遂打消了与Monking主动联系的念头，打算让他接受现状后再讨论项目的未来。值得一提的是，居家期间，在微信中的朋友圈，我发现该项目的大股东频繁发出一些与智能科技有关的车辆应用场景图片。对此，我很难理解。随着时间推移，困惑得以揭开神秘的面纱，以下正文：

儿童节过后两周，Monking邀约与我谋面。见面前，Monking先与我通了话。在电话中，我得知Monking把原先的线下社区零售搭建方式取消。作为替代，项目中引入了社区团长这个角色。由于社区团长这个概念并不是新鲜事物，因此我询问Monking为什么之前不在项目中引入这个概念呢？作为回应，Monking告诉我之前市面上的社区团长概念并没有打破社区消费空间的围墙，无法利用该角色在社区内积聚人气，从而构筑形成渠道的效果。因此，原先的线下社区零售搭建方式是用于实现从无到有打造渠道的手段。然而，坏事变好事，疫情背景下催生的新的团长概念使得该类人员的身份和角色扮演直接被社区居民替代，这相当于通过政府出台的系列管制措施在无意中直接在社区中帮助Monking免费孵化培养了无数个现成的零售渠道。作为直接可利用的人力资源，项目的商业模式从重资产转为轻资产，何乐不为？也就是说，Monking不再扮演零售商来面对社区内的终端消费人群，直接转型为服务商为社区团长提供服务，解决他们扮演零售商的系列操作痛点即可。

随后，Monking把最新完成的商业计划书发送给我阅览。在最新版的创业计划书中，我赫然见到了一家新公司SL以及最初引发我好奇的那些车辆，并感觉这家公司的嫁接进入项目非常突兀。带着新的疑问，我饶有兴趣地赴约，并得到了两个最为关心的问题的答案：

   引入新的社区团长概念后，通过少量的内部销售人员去撬动社区团长这个被忽视的新出现的可以规模化的社会资源。与之同时，Monking解散了原先的线下社区零售渠道搭建团队，并保留了愿意转型成为内部销售人员的员工。解散团队时，基于财务现状的困境，员工工资并未结算，但大家都没有反弹，而是非常体谅公司目前的处境，希望Monking能够尽快把项目做成功，等有了钱再结算。对此，我对Monking的内部人际关系建设和维系水平表达了敬佩之意。

   新公司SL专注于高科技的研发，但成果缺乏应用场景，因此通过介绍主动寻求与Monking的合作。根据我的判断，对方在Monking项目中扮演的角色意义不大，Monking更多关注的是对方的注资可能。作为回馈，Monking把对方嫁接进来，并同意让对方成为大股东。至于将来权益分配的事宜，Monking毫不担心，毕竟他扮演的角色是渠道商，合作的主动权在自己手中。随着时间推移的佐证，后续与Monking讨论项目推进时，我们不再提及这家公司。

新思路一经诞生后，我们立刻在原有商业计划书的基础上断点续传，关注点再次落到了融资环节。此外，餐叙结束前，Monking就高管团队的人员特征甄选事宜向我征询了意见。作为回应，我提到了创业人员所需的饥饿感一词以及现有股权合伙结构的调整。对此，Monking陷入了沉思，没有和我讨论下去。

话别后的某天，Monking致电给我，并从赛道一词和我开始了新一轮的对话。在对话中，我得以知晓近期Monking把时间花费在和投资机构打交道进行融资的事宜之上。在与投资机构的接触过程中，Monking发现投资人使用的赛道一词的定义千差万别，没有统一说法。对此，我不禁想到了之前向电商公司和外贸公司转型咨询时的对方指代，他们表达的意思更多是从产品角度出发的，但概念比产品宽泛的多。

后续，Monking把赛道一词指代为行业、市场、领域、项目等概念，并认为领域一词更贴合他的项目。作为精确归类，赛道在项目中被Monking定义为社区经济，并引导性地问我“社区经济的核心价值是什么”这个问题。作为答案，Monking给出了社区资产概念（思考：资产和资源的核心差别是什么），并引申出可以通过项目生成的四类资产：空间、人脉、数据、关系。在此分类基础上，Monking对目前市面上的各种商业表现形式进行了具体的内容填充用以说明彼此的差别，并打算在上述话题引导后把项目引入投资人的视野，即：上述对话是Monking面对投资机构介绍项目时设计的一套铺垫性的融资话术。作为回应，我给出了演绎逻辑上没有发现问题的答复。

话别之际，Monking突然告诉我他打算成立一家新公司孵化项目的想法。对此，我颇感意外，并产生不祥的预感，但未立刻提出反对意见，而是打算让现实给他启发。不出所料，随后几日，现有的大股东突然和我谈及此事，我表明了Monking抛弃历史的这种做法并不妥当的立场，并答应大股东在恰当的时机会介入现有的股权结构协调该议题。出于改善关系的目的，随后我向大股东解释了Monking为什么会有这种想法的原因。根据我的观察，大股东在日常工作的具体事务中与Monking作为项目发起人的角色错位和系列过度干预行为是出现这种局面的主要原因。就逻辑而言，坚持对双方都会带来损害的关系毫无益处，但惯性思维和历史包袱常常导致彼此关系割舍的困难，毕竟这段创业历程从2012年就开始了，正所谓尾大不掉。

近日，Monking再次联系了我，并就近期接触投资机构人员的融资感受反馈给了我。根据Monking的感知，他认为之前的话术在投资机构眼中学术化过于明显，用这种方式和对方类群打交道效果不佳。Monking感觉投资人不愿意花时间过多停留在项目的商业逻辑底层，这是我和Monking的关注点，但他们更加看重现实。据此，Monking向投资机构融资的调整思路如下：

任何商业的本质在于规模化消费人群的集聚，这一点同样适用于投资机构对融资项目的考察。就Monking发起的项目而言，边界以上海为例涉及4万个社区，以项目可以在上海获得1万个社区的保守测算，全国至少有32个城市可以复制，这样就可以产生32万个社区的消费人群基数。至此，规模化消费人群的概念快速显化出来。

项目最终的目的是要达到集聚效应，形式只是手段，也就是说，淘宝、天猫、京东、拼多多、美团等互联网巨头或国美、苏宁、沃尔玛、大润发、好乐多等线下大型连锁机构在投资机构的视野中只是集聚人气形成交易的形式或手段上的差异，本质上这些商业体的估值高低和它们对规模化消费人群的集聚能力有关。至于项目融资前后赚不赚钱不是投资机构的关注点，没有盈利可以通过烧钱来化解估值放大过程中的生存问题，例如：京东，直至投资机构陪跑退出项目为止。此外，根据Monking的交流感受，他发现投资机构似乎更倾向于公司采用烧钱模式填补运营资金空缺直至形成垄断局面为上选之策。

为什么选择社区经济为赛道呢？考察目前的商业环境可以发现社区是一块未被开拓成功的领域，目前未形成一统江湖的格局。那么如何在社区中形成集聚效应呢？交互场景、高频交互、便于成交、未被满足的需求、消费过程的多巴胺以及可持续性这六个方面的组合拳以项目为载体实现集聚效应，竞争者就是社区中符合上述六个方面的商业组织。

临别之际，对于创业过程中Monking身处逆境百折不挠的表现让我对项目的成功增加了信心，并给予Monking更多的褒赞，在预祝其早日融资成功后彼此相约再叙。