不同于在政党、政府、社会大背景下宏观的国有企业管理体制，微观层面的国企管理体制是个“智者见智、仁者见仁”、谁也说不清楚的问题，通常情况下包括以下问题：

一是母公司法人治理问题特别是有效运行，前面已经有所涉及。在国有企业中会出现一些特殊情况，如“新三会”和“老三会”的关系，党管干部、党管人才的准确含义和如何实施。还有一种特殊情况，比如政府拉郎配组成的公司，公司和股东企业之间是业务竞争对手时，如果公司重大事项全部在董事会上公开，导致公司无秘密可守，该类公司的法人治理如何运作？

二是集团各层级、各业务板块、各区域、各职能之间的条块管理框架，涉及集团管控问题，核心是避免集而不团、管而不控。但集团过于迷信管控，管死下属企业，或逼得下属企业不得不“反管控”，也是集团管理体制需要解决的问题。

关于国企管理机制，包括动力机制、激励机制、约束机制、淘汰机制等，形式上“虚”但实际上“实”。譬如，国企多年来在劳动、人事、分配三项制度改革中提出的“企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制”，以及选拔人才时的“公平、公正、公开”机制，真的十分重要。

机制方面一个需要思考的问题是：今年两会期间，有大企业老总表态自己所在的企业不是国有企业，可以享受市场机制的好处，由此推理拿天价年薪是理所当然的，他认为这样的机制是最好的。对他是最好的，但对其他人而言，还是最好吗？

 至此，《国企大揭密》专题的文章暂时告一段落。前面46篇文章主要是讲现实情况，没有过多的分析评论。接下来将进入《国企大批判》专题，抽丝剥茧分析问题。