今天来聊聊我们的事业到底是什么？

那么企业有两个核心的功能：营销和创新。我们从另外一个角度来看看，关于如何提高生产力。

德鲁克大师提醒我们提高生产力不是简单地压榨员工。生产力不是简单的时间概念。提高生产力注重以下几个方面：

第一是产品组合，通过好的产品组合来根本提高生产力。

第二是流程组合，通过好的流程组合，让我们的效率发生根本性的变化。

第三是关心我们的组织结构。往往因为组织结构效率的低下，造成了我们整个生产力效率的低下。

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多么深邃的思考啊。不是简单地提高员工的单位产能，这只是个表面的公式，根本性的要看到背后我们的产品、流程和组织问题。

德鲁克大师也提醒我们关于对利润的理解。利润要不要呢？当然一定要。但要注意，利润不是原因，是结果。利润是经营最后产生的绩效的结果。也是对企业经营绩效的检验方式。

在谈利润的时候我们一定要记住，企业的首要任务不是赚最高利润，实际上是求得生存，是活下去，是避免亏损，去赚取合理的必要的最低利润。我们要关心的是综合性的。在定目标和指标时，我们是以求生存为底线的，所以活下去是一个企业的重要的目标。

德鲁克说是不是追求最大的利润是企业经营的动机，非常值得商榷。但企业必须赚取足够的利润，去承担未来的风险。我们要考虑必要的最低利润这个概念，去指导和经营我们的决策。

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我们今天看到很多企业在定KPI、定利润目标的时候，他们是好高骛远的。他们没有认识到这一点，企业最根本的就是活下去。

德鲁克还对“企业管理”这四个字做了定义：企业管理就是企业通过营销和创新来创造顾客。企业管理必须具有企业家精神，不能只是官僚、行政作风。企业管理必须是一个创造性的工作。而不是一个适应性的工作。

同时企业管理也是个理性的活动，必须设定具体的目标，必须达成成就，必须盯着成就、结果。同时来调整我们的管理机制和措施，只有这样，才是真正的企业管理。

我们还必须回答一个非常重要的问题：“我们的事业是什么？”“我们的事业是什么？”钢铁厂不就生产钢铁么？铁路公司不就是货运么？保险公司不就是承保么？好像很简单，但这个一直都是个非常困难的问题。

德鲁克用了一个比方，美国电话电报公司在这方面做的好。这个问题的回答者就是他们的CEO威尔，他的回答是：“我们的事业是：服务。”为什么他没有说我们的事业是：“电报电话呢？而是服务呢？”就是因为他看到了他们整个事业的本质。

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在一个发达国家，如果民营企业不能够通过服务去赢得客户和社群的认可，这个民营电报公司一定会被国家收购。他思考的是企业的本质而不是看一个表面。

所以，要回答这个问题并不是由生产者来决定的，不是哪个厂家自己想：“我生产的是电冰箱，我的事业就是电冰箱。”这是由消费者来决定的。也不是由你的公司名字、地位、规程决定的，而是由顾客来购买你产品和服务中获得的满足感和需求来定义的。

我们必须从顾客和市场的角度来看，观察我们经营的视野。必须时时刻刻将顾客的所见所思、所相信、所渴望视为一个客观事实，并且认真对待。这个过程中才能真正发现我们的事业是什么。

德鲁克说一个新公司诞生时往往都没有办法回答这个问题的。比方说一个做清洁剂的公司，会挨家挨户的卖清洁剂，会告诉大家这个清洁剂很好，也会通过百货公司、超级市场、五金店来铺货。但是，如果他们不能回答这个问题的话，也只能是一个卖清洁剂的公司。

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德鲁克大师给了我们两个步骤：

第一要问自己一个问题：我们的顾客是谁？谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？

第二我们要回答在顾客心目中价值是什么？顾客购买时到底在寻找什么？这个传统的经济理论往往就回答一个问题，也许会寻找一个物品吧？也许是寻找价格吧？是的，价格肯定是顾客会考虑的要素之一，但是绝对不是那么简单。

我们要考虑的是价值，产品是不是经久耐用、制造商的定位、品牌、服务很多方面。这个问题我们要深刻的根本性的去回答才能找到答案，否则只会说我们看到的是表面。

德鲁克给了我们两个步骤：顾客是谁？客户到底要什么？

美国电话电报公司找到的答案是顾客买的不是电话也不是电报，顾客购买的是服务，是解决问题。

在1954年就已经被提出来的每个企业要本质思考自己是谁的问题。我想给了我们每个企业一个工作方向，甚至战略的一种定位，是值得我们去研究的。

德鲁克告诉我们如果这个问题没有回答好，企业实际上是没有战略的，也是没有未来的。

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