（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

（接上《设计院发展总承包业务的经营瓶颈突破：完善经营体系的四个方面及思路-上》）

集中管理模式与竞争性经营模式的机制融合

总承包业务是一类高风险的系统性业务，现阶段除了设计院整体，没有哪个二级单位能够承担这样的风险，因此重大些的总承包业务经营必然需要院集中管理。但集中管理如果不当，难免出现积极性下降、一统就死的老问题。可在制度安排上通过“三大管理机制”来化解集中管理模式与竞争性经营模式的冲突——即：登记备案制度、项目营销权竞卖制度，经营性生产预算与计费管理制度，以及项目风险分级控制办法、风险评估委员会制度和风险抵押金制度。通过这些机制，可实现在不阻碍人员积极性发挥的情况下确保基层经营有序、院级支撑有力、项目风险可控（相关研究参见《组织化经营优势——某设计研究院经营诊断案例》一文）。

经济利益与成就预期的激励组合

如何有效激励总承包业务经营人员，是设计院面临的又一难题，奖励少了这种开拓性工作没人愿意做，奖励多了毕竟还要与当前主业设计业务有一个合理比照。因此，在合理范围内要给出一个有激励性的奖励方案确实不易。

但通过引入对主要经营人员（如经营经理）的预期激励，组合使用当期经济激励和长期成就预期管理可更好解决该问题。在当期经济激励上，要能基本保证弥补这类人员的机会成本；在预期激励上，在人员资格条件符合情况下，当总承包项目获取后可任命该项目经营经理担任项目经理。此外，由于经营组是一个团队，这里还需要同时采用团队业绩管理方法配合使用。

由于总承包业务经营体系不是一个孤立体系，与总承包业务生产体系和设计业务体系都有着丰富的联系，因此在构造时需有设计院整体运行模式的思考。同时，应在对总承包业务发展模式和经营战略充分思考并形成明确思路的基础上，运用这些改革方法（相关研究参见《设计院形成总承包业务竞争力的障碍：技术能力形成缺乏实体支撑》一文）。

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