（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

设计院在新一轮大转折中，持续增强设计竞争力同时，把已发展多年的总承包业务真正有组织、可持续的发展好也是一个战略重点。那么这些年到底是什么阻碍了设计院的总承包业务发展？从经营方面看，复斯专家认为：“一极模式”造成的经营瓶颈是重要原因（相关研究参见《设计院创新发展，到了需要并用两种方式的阶段》一文）。

当前的两类主要做法

在设计院经营总承包业务过程中，可能涉及的主体有：院高层领导、院级经营或经营管理部门以及基层设计单位。当前，设计院在做法上主要有两种：

- 三极模式，即集中模式。指在院高层领导推动和参与下，主要依靠院成立的主体性部门如总承包部、工程公司等负责总承包业务的经营和管理工作，同时其它设计单位也常被赋予一定的总承包业务经营权。

- 两极模式，即分散模式。指在院高层领导推动和参与下，主要由各基层设计单位分散开展经营工作，该做法常见于采用综合所模式的设计院中（相关研究参见《建专业所，还是搞综合院？——设计院如何走出组织模式困境》一文）。

两极功能缺失，实为“一极模式”

但从是否在总承包业务经营中实际发挥作用的角度考察，现行做法都不过是“高层领导经营”这一极模式。因为要发挥基层设计单位在总承包业务经营中的作用，取决于两个因素：经营的积极性和经营的条件准备（如知识、能力、程序、资源等）。

对于新业务拓展及发展早期，前者的重要性是毋庸置疑的，但无论哪种做法下，当前基层设计单位很少有愿意参与总承包业务经营的，主动经营拓展更少之又少。——积极性不足导致缺少了一极。

而对于专设的总承包部或工程公司而言，则更多是心有余而力不足。因为对大部分设计院而言，总承包业务和设计业务在经营资源、经营渠道、经营过程和营销对象等方面的关联性、甚至一致性很强。当这些部门一旦被独立化，也就割断了与设计业务经营过程和经营体系间的天然联系，要单独开展总承包业务的经营，困难可想而知。因此实践中这样的部门往往由开展总承包业务经营的重要一极，退化到为高层领导经营做一些事务性配合工作，或者干脆将重心放到项目生产上去。——经营条件不具备导致又缺少一极。

结果是：当前处于竞争性市场的设计院，虽然采用过集中也推行过分散，但总承包业务多年来就是难有大的起色；相比之下，那些处于区域性或行业性垄断市场的设计院，由于高层领导经营尚能发挥一定作用，不仅起步较早、也更容易打开局面，但后来也大都陷入到量级难以提升、不温不火的状态（相关研究参见《设计院高质量发展：六大问题要系统解决》一文）。

“一极模式”的先天不足

（未完，待续。）

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