（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

缘于我国工程总承包市场起步阶段的特殊环境，使得设计院在开展总承包业务上出现过这样一类典型现象：很多设计院只要解决了认识问题和经营问题就可能开展起总承包业务，而另两个条件（项目管理能力和竞争力）显得并不必要（相关研究参见《设计院开展总承包业务工作思路：起步阶段的问题与体制》一文）。

在一个刚刚起步的市场中，进入者凭借关联业务（如设计业务）提供的业务机会和竞争力条件获取新业务，并通过先发优势逐渐累积起新业务早期的竞争优势——业绩优势。此时，如何尽早进入新的业务市场至关重要，即新业务经营问题往往成为早期关注的核心问题；一旦获取了新业务，生产问题的重要性就会上升；但随着新业务市场的逐渐成熟，业绩将成为一般竞争条件，其它方面竞争要素——如成本优势、技术优势等开始成为更重要的条件，此时意味着市场开始进入竞争分化阶段。

十多年来，我国的很多设计院在开展总承包业务上依次经历了这三个阶段：经营主导阶段、生产主导（项目管理）阶段和竞争分化阶段。由于各工程领域市场发展情况有所差异，各阶段的实际进程快慢也会不同。——但对于一个成熟市场而言，新进入企业往往都没有这样的幸运，而是一开始就处于由竞争力主导的竞争分化阶段，甚至很多时候是综合竞争力主导的竞争分化阶段。

一旦进入竞争分化阶段，已在总承包业务上形成核心竞争力的设计院必将有进一步发展的机会，而尚未形成核心竞争力的设计院则面临份额减少、规模下降、项目类型边缘化、项目质量变差的风险。为此，在竞争分化阶段到来前能否形成足够的核心竞争力，决定了走过前两个阶段的设计院能否避免在第三阶段折戟沉沙（相关研究参见《总承包业务开展多年而规模仍然很小的设计院需要：走出简单化做法的桎梏》一文）。

从当前实践现状看，由于多数设计院总承包业务的经营主导阶段基本结束，正处于生产主导阶段的中后期，典型表现为更加关注项目管理问题、关注效益和可持续性问题。然而很多设计院在做这些工作时并没充分关注到竞争力的形成和培育，以至于在组织、管理方面的一些做法虽表面上有利于经营问题或生产问题解决，却很不利于核心竞争能力形成、更是缺少为核心竞争能力所做的专门性思考与工作。

随着总承包业务市场的成熟和其它工程主体能力的提升，近年一些设计院总承包业务竞争力不足问题已有所显现，“如何形成和培育竞争力，以实现工程总承包业务持续发展”已成关键的战略问题（相关研究参见《设计院创新发展，到了需要并用两种方式的阶段》一文）。

（未完，待续。）

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