（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团创新体制改革历程案例：中央研究院的改建（01～06）与重组（06～11）》

20年间数度组建、变革中央研发机构，在科技创新体制改革上可谓过尽千帆，然集团创新发展状态却仍在原地。体制改革固然重要、甚至需要先行，然而体制改革后如何将改革引向深入，尤其是引向科研模式、业务组织、项目实施模式和工作体系的切实建立？值得深思（相关研究参见《理想的体制，无言的结局——一个集团研发项目实践》一文）。

异化（2011年～2015年）

几年运行下来，中央研究院重业务、轻研发的问题开始凸显。到2010年时，三个研究所不仅很少在新技术上投入精力，甚至对引进技术的消化、吸收这类服务产业公司的工作也不愿做了；反倒是顺应市场井喷式需求，都转入到相关电器和设备的实验与检测服务上去了——仅各类国家级与省级监督检验中心、质量控制和技术评价实验室、计量测试中心等就争取到十几个，此时这类短、平、快的实验和检测业务已占其收入50%以上。

为扭转中央研究院的性质异化局面、落实集团产业创新发展战略布局，在集团科技管理部辅助下，2011年5月中央研究院对内进行了一次体制改革：在计量测试中心及高压输变电成套装备工程研究中心，和高压输变电成套装备工程技术研究中心基础上，成立院技术研究中心，专门从事科研和技术创新（如下图）。

到2013年后，因国内外经济发展形势迅速变化，创新发展已由理念和认识转变为现实压力，不仅上级主管部门对此有考核，且现有产业的传统技术进步方式也无法持续。此时，科技创新正从原来主要面向未来产业发展需要、可不急不缓从容应对阶段，演变到现在需要更多为既有产业和产品提供科技服务的阶段。但眼下集团创新靠中央研究院、中央研究院创新靠技术研究中心的局面，实在令集团领导深感无奈（相关研究参见《集团科技创新体系构造：9个“1”工作框架》一文）。

再生（2015年～2018年）

时至2015年，尽管现有产业公司经营状况日渐堪忧，但为深入推进创新驱动发展战略、抢抓新一轮科技革命和产业变革机遇，当年6月A集团还是下定决心再次做出创新体制改革：将中央研究院的技术研究中心独立出来，并以此为基础组建新的中央研究院（A集团电气研究院有限责任公司）。——自此，中央研究院新一轮的建设正式开启。

这一次，新院作为集团中央研究院，定位为A集团的科技创新中心、战略支持中心、新兴产业孵化中心和高层次人才聚集培育中心，主要围绕集团战略发展目标、围绕市场需求、围绕国家重大战略，开展系统集成技术研究和基础性、前瞻性、共性技术研究。而原中央研究院（高压电器研究院有限责任公司）则回归业务单位性质，重点发展实验、检测等业务。

集团此次改革目标十分明确，就是要建立一个真正意义的研究院：计划未来3～5年聚焦智慧电气综合解决方案研究和新业务领域研究，具备出技术平台、出研究成果、出领军人才的能力，成为集团创新发展的“发动机”，引领行业技术进步。基于此，该院不仅在成立伊始就大规模招揽海内外高端人才，且第一年集团就投入3亿研发启动资金（相关研究参见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****