（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

20年间数度组建、变革中央研发机构，在科技创新体制改革上可谓过尽千帆，然集团创新发展状态却仍在原地。以中央研究院为线索，回看集团创新体制改革历程，虽不乏跌宕起伏、乃至奋力一搏，可最终解体、被重组的命运还是令人叹息！

某大型装备集团（后简称“A集团”）为一级国企，主要从事输配电设备和其它电工产品研发制造与实验检测服务，是集科研、开发、制造、贸易、金融为一体的高科技装备产业集团。自上世纪50年代成立以来，主要通过成套技术引进方式导入新产品、实现产品升级换代，为此其在三个主要产业子公司内均设有研究所（高压电器研究所、电瓷研究所和电力电容器研究所），以承担技术引进、消化和吸收工作（相关研究详见《一个中央研究院的历程——集团创新体制改革20年的反思》一文）。

步入90年代，A集团为适应发展形势需要首次提出转型升级的发展战略，要求各二级单位在技术引进同时重视技术创新并形成自主知识产权。自此，以“子公司分散创新体制”为开端和标志的创新发展拉开了序幕……

改建（2001年～2006年）

到了90年代中后期，我国电力建设市场开始高速增长，加之国际发展环境日益改善，A集团不仅现有产品不愁卖，且技术获取也更顺畅，子公司都忙于眼前火热的业务，创新发展工作早已无人问津。

然而，当时全球超高压、特高压交直流输配电技术正值迅猛发展，从长远计，A集团也意识到自身技术力量确需加强，同时国家和主管部门对科技创新的态度日益坚决。于是2001年7月，该集团决定将科技力量相对较强的高压电器研究所改制为有限责任公司，划归集团直管并定位为集团技术中心，重点开发面向未来的战略新兴技术、产品和装备。——A集团的创新体制从此开始由分散走向集中（如下图）。

成立技术中心后，集团加强了科研经费投入，并引进了一批高素质人才；科研氛围有所形成，先后确立的十几个项目也都看着很有价值。在接下来的五年里，大部分成果并未如期出现——有的因很不成熟无法在产业中转化、有的则长期停留在应用基础研究阶段，不过好在现有产业经营形势都很好，且技术中心的总体状况也明显好于其它两个研究所（相关研究参见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。

重组（2006年～2011年）

但随着我国在基础领域投资的增长步伐显露放缓态势，各类市场主体对长期增长动力担忧情绪逐渐积累，科技创新也开始深入人心，创新发展渐成大势所趋。A集团新领导上任后，更加重视科技创新，决定将集团现有科技力量集中起来、攥成一个拳头，改变技术中心不温不火的发展状态。为此2006年10月，将产业子公司下的电瓷研究所和电力电容器研究所重组进高压电器研究所有限公司，并把重组后的主体升格为“高压电器研究院”。——它是面向整个集团产业的中央研究院，标志着A集团的创新体制正式步入集中阶段。

中央研究院组建后，因人员规模翻番且技术能力参差不齐，为优化资源使用、减少总部负担，同时，也为继续满足产业公司的技术服务需求，中央研究院最终被定位为混合性质主体：既是集团科技创新中心（事业单位性质），又是面向各产业公司的技术服务单位（二级业务单位性质）。为此，中央研究院对下也采取两条线管理方式，对来自集团划拨的费用按课题制模式管理，对横向业务按经营收入分成模式管理，各所对下亦采取相同方式（相关研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

（未完，待续。）

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