（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《两类创新战略规划模式：长技术周期模式与短技术周期模式》

从核心创业团队开始，科技创新企业将依次经历三个发展阶段：项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。上市科创企业，当前多处在产业成长阶段。

从项目创业阶段进入到产业成长阶段，发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化，研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题，成为制约发展的关键障碍——迈过去的，进入企业成熟阶段，成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业；迈不过去的，则在产业经营的消磨中渐褪创新本色，蜕化成一般企业。

创新发展模式有其特殊内在构造：包含有特定要求的两类资源基础、三类运行体系和三种配称关系，任何一项缺损、失当或错配都成不了创新发展模式，更成不了当代新型创新发展模式。上市科创企业只有深刻认识并严格遵循新型创新发展模式的各种特殊构造规则，才能摆脱常规认识束缚和自然发展惯性，走成应走的人生（相关研究详见《上市科创企业：长大后你会成为谁？——内在构造、管理任务与发展模式》一文）。

研发：要组织化更要集成化，避免滑向落后研发模式

完整的创新发展体系包括：技术、制造、市场、商业模式和组织管理这五个创新与成熟度提升体系（5M体系）；按过程集成模式综合开展五方面成熟度提高工作（5M×模式），是商业性创新项目的内在工作要求，而非先技术再其它（相关研究详见《五个成熟度——打通产研结合的血脉》一文）。

初创期，研发人员虽少但创新效果好：当时五个成熟度提高体系不健全，也未明确运用过程集成工作模式，但往往团队化水平高；若其人员又一专多能（既专于技术又敏于市场），那么就形成了一个全功能型的综合团队——实际研发工作以类5M×模式开展。

进入产业成长阶段，研发规模增大反倒效果变差：研发体系和产业运营体系从混合走向分化，研发模式逐渐从原来的“类5M×”走向1M——变成仅科技人员的单兵种作战，致使研发周期长、产研结合难、创新成果少。

早年在主板上市的科创企业，都曾走过这样的阶段。现在，少数仍在1M这种落后研发模式上挣扎，只是新品越出越慢；更多的则因长期出不来创新成果，已实际退化为一般生产制造企业，如2001年上市的金瑞科技（现已重组更名为五矿资本）；也有个别企业一直在尝试各种改进方法，如2004年上市的思源电气——其提出“大研发”思路，即整合研发、营销、供应等各方面力量，形成跨部门产品开发团队。思源的做法，其实质是“1M+4S”研发模式（4S指制造、市场等四类运营体系），对1M模式是种改良（如下图），但只适于产业成长阶段早期或低创新项目，随产业扩张和创新度提高，需要进一步在新的组织规模下将研发模式改造为5M×，否则仍将陷入低创新、慢创新状态（相关研究详见《科创企业如何度过成长期——兼评思源电气研发模式创新》一文）。

其中有以下三类特征的企业，尤须关注滑向落后研发模式的风险：

- 创业团队主要来自高校或海外，而非转制科研院所或大型国企。后者因多年浸润在传统研发模式中，深知其弊，一般不会轻易或直接选择它；而前者往往对其中风险缺乏切身体会，滑向1M模式过程可能反而因资金充沛而加快。

- 新产品开发涉及专业技术类型较多的（长专业型）。这类企业研发管理更为复杂，且更有迅速扩大研发力量（如组建研究院或研发中心）的冲动，易导致长时间陷在技术体系中自顾不暇。

- 新立项产品在创新方向上走得过远。上市后，倾向立更大创新跨度的新技术、新产品研发项目，从工程技术研究向前延伸到应用技术研究、甚至应用基础研究。若如此，往往会更明确的选择1M模式（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****