（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《国企内部市场化改革：科研单位退化、异化的挑战》

面对巨大经营压力，新一轮国企内部市场化改革已在所难免。然而，本轮内部市场化改革不能只在“深度”上下功夫，否则提高的最多只是当期经营效率，损害的却是高质量发展基础，阻断的更是创新发展源头（相关研究详见《评垄断型国企的创新发展：有无实际社会价值？内驱力如何形成？》一文）。

总部再次脱实向虚的挑战

近几年，越来越多的集团认识到要创新发展和高质量发展，总部就必须更加实化：增强业务属性、形成顶层价值直接创造能力。一些集团甚至明确将总部性质定位从“战略管控型总部”向“战略经营型总部”调整。面对新发展阶段，集团总部迫切需要发展形成两个业务性功能：一级系统业务运营功能和一级创新发展中心功能。然而，深度市场化改革的推进对两类功能的形成很可能会造成“误伤”。

对一级系统业务运营功能的损丧。涉及多个业务模块、需要跨多个二级业务单位运行的业务，是一级系统业务。业务模式升级的一个必然表现就是，从多个互相独立的单体业务逐渐发展出更高级的系统性业务，包括子公司内运行的二级系统业务和集团层面运行的一级系统业务。系统业务形成过程非常困难，无论生产经营体系形成，还是市场开拓和竞争力培育，都需要持续投入、反复试错并与利益相关方密切配合。有时即便有集团强力推动，一级系统业务也很难开展：以某产业集团为例，这些年在现有照明产品子公司基础上，收购了多家软件类信息技术企业，希望在二者之上开展智慧照明业务——作为集团一级系统业务；但由于这两类企业更多的还是把工作重点放在各自传统业务上，集团想要的业务至今未见起色。可以想见，内部深度市场化改革后，这类高级的系统业务就更难开展了：已开展的，可能会因此弱化，乃至直接损害其内在关联和发展机制；未开展的，再想从现有业务基础上建立更高级的业务关联、形成更高级的业务模式，其组织和管理门槛都将更高。

对一级创新发展中心功能的损丧。以集团总部为主体的一级创新发展中心，和以二级产业公司本部为主体的二级创新发展中心，依此类推，共同构成集团创新发展体系。创新发展中心，是形成创新产业并实现多轮循环的完整功能载体，是涵盖技术中心在内的更高级组织单元。很多集团虽然很早就建立了中央研究院，但对其定位却是模糊的或者说是摇摆的：是科技创新中心还是创新发展中心？后者还应包含战略性产业的培育和对主要产业线的创新发展规划与实施。目前在集团总部内，由于战略规划部门还是传统的思维和方法，而科技管理部门大多成立不久、还很弱，所以在实际工作中往往把与创新发展有关的功能都塞给了中央研究院。这实际上是把它往一级创新发展中心的功能上要求，但它的现状却仍然只是技术中心而已。现在，很多集团仍处于科技体系的组织构造阶段，离创新发展中心的基本建设目标还有很大距离；同时，由于创新发展中心功能的构成以及如何建设不清楚，建设过程自然较长，又涉及多类工作、多个主体，见效会很缓慢。可想而知，这不仅不是能用市场化机制自然解决的，反而越是按深度市场化思路改下去、越是在内部形成“自由市场经济”环境，就会对这类工作损害越大（相关研究详见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

谨防工资总额改革损伤总部两类业务功能形成

在国家对国企工资总额决定机制改革的推动下，国企对内的市场化工资总额决定机制改革也正成为潮流，以不可阻挡之势铺开。这虽为企业实施内部市场化改革进一步破除体制束缚，使改革更有条件但同时也会把内部市场化改革引向更加简单化。这对总部功能建设、进而对创新发展和高质量发展类工作存在着加重损伤的风险。

实际上，从工资总额改革中对总部和职能人员的收入增长水平限定看，政策制定者显然没有意识到当前阶段总部的任务和新职能工作（包括工作相似但要求不同）的价值——仅从目前总部的实际功能水平看这种限定确有其合理性。

但真正的问题在于：创新发展和高质量发展的体系设计和运行管理需要更强的总部、更强的职能和更优秀的管理人才，总部也亟需强化两类业务功能，传统职能和人员也都需要围绕两类功能进行转型……这些工作不能简简单单就被工资总额给“限高了”。

内部深度市场化改革是必要的，当前形势下更是必须的，但操作上需要完善。避免长期形成的组织资产、管理资产和业务模式资产受损，也防止总部再次脱实向虚，至少得做到：内部生态不破坏，建设工作不弱化，发展性管理人才不流失，总部价值不下降（相关研究详见《顶层变革：构造价值型总部》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****