（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《国企内部市场化改革：深度市场化改革，最易误伤“阴性工作”》

面对巨大经营压力，新一轮国企内部市场化改革已在所难免。然而，本轮内部市场化改革不能只在“深度”上下功夫，否则提高的最多只是当期经营效率，损害的却是高质量发展基础，阻断的更是创新发展源头。

科研单位与产业公司新运行关系建立的挑战

为应对产业升级和创新发展需要，按内部市场化方向调整科研单位与产业公司间运行关系，在很多集团都成为率先的改革领域（相关研究详见《企业开展“有组织的创新”因何难见效？——尚缺两个“有组织”》一文）。

但实际运行中发现，产业公司（或业务单位）与科研单位（集团内中央研究院、研究所或技术中心）之间，在计价成果类型、验收标准、结算依据、风险分担方式上分歧很大。产业公司更重视科技服务（或成果）给实际产出带来的经济效果；而科研单位更强调研究过程中人员、时间和其它科研资源的实际投入。以某石油开采企业为例，采油厂要求按实际部署井位数而非建议井位数结算科技服务费，但研究院认为这样不能体现完整的研究工作量，要求按项目进度、根据提交的阶段成果结算；再如，某冶金集团所属研究所开发了一项认为比较好的技术，想在对口产业公司推广和应用，但产业公司了解后兴趣不大、不愿承担进一步开发与应用风险，结果双方迟迟找不到可行的合作模式。

虽然以往改革尚不深入时两类主体也存在类似分歧，但一方面：集团当时对产业公司并没有严格的按市场主体进行管理和要求——板子没真打，所以产业公司也没必要对科研单位提供的技术服务较真；另一方面：当时科研单位收入主要来自集团（或政府），对内的横向服务收入占比较少，碍于兄弟单位关系自然不好太计较（相关研究详见《集团新建/筹建研究院思路：新建院为什么不能定位为“独立经济实体”？》一文）。

如今，更为棘手的是，在深度市场化运行模式下产业公司和科研单位间的商业矛盾不仅加剧，而且短时间内还很难解决，因为这其中涉及一些更客观的因素。仅就科研单位而言，就存在以下挑战：

业务模式升级的挑战。产业端要求按更接近实际效果的验收标准付费，甚至提出各种分成模式，这表面上是要求提高、风险加大，但实际上涉及科研单位的业务模式及合同类型变化问题：需要从传统技术服务模式，向各类具有专项承包或总承包性质的业务和商业模式方向上升级，或是以延伸产业链方式向技术孵化、产品孵化、甚至一定阶段的产业孵化方向升级。由于科研单位以往工作主要集中在科研上，对后续的设计与工程实施或工程化与产业化工作，做得少、做得浅。待到如今产业端有“真需求”了，这些环节就成了“黑洞”——短期内填不上。

主体性质转型的挑战。在适应业务模式升级过程中，一些院所实际上已经开始主体性质转型进程。如某集团中央研究院，为适应内部产业公司扭亏和提质增效需要，新组建子公司作为成果转化平台；也有更进一步的，通过并购或内部整合等，整个院所直接翻牌向高新技术企业转型。机构调整容易、人员到位也不难，但在新性质下形成内部运行体系和外部商业生态很难——产生商业效果更需时日（相关研究详见《新一轮国企改革中：科研院所当如何自处？》一文）。

科技研发能力提高的挑战。相较于前两者，这是更根本性的挑战。产业端越是往后要、往实际效果上要，就越需要科研单位有足够的科技研发能力。一定程度上讲，产业公司较真的，实际是科技水平——而这更非一日之功。

总之深度市场化运行模式下，要求科研单位从三个维度上发力：延伸产业链，往后走；升级商业模式，往上走；更注重科研创新和技术开发，往前走。

但显然，集团内现有科研单位不可能只通过自身努力，在短时间内适应产业公司的“市场化”要求，其直接后果是：产业公司被迫减少科技服务、尤其是创新技术服务的采购——实际上不仅是对内也包括对外，因为情况是相似的、外部有效提供主体同样缺乏；从而导致产业公司提质增效和创新发展工作实际处于严重投入不足状态，这恰是集团最不愿意看到的（有关对产业公司而言的挑战详见《面向创新的运营》一文）。

（未完）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****