（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团科技体系改革下大院大所组织转型案例：业务与架构》

中电院的组织转型过程，同时也是所在集团第一轮科技体系构造的过程。实际上，我国众多院所和集团在科技体系构造上都有与之相似的经历。

中电院设计资源与三级组织架构

在资源与架构环节，进一步以设计资源与架构为例进行分析，其它仍从略。

设计资源主要以人力资源为主，包括设计生产人员、设计业务经营人员和相应管理人员。当前状况下，考虑到这些资源主要分布在洛阳分公司，全部迁移到总部的现实性不强，而如果不全迁，留下的人员可能会有很大的意见和情绪（很多都想进京），搞不好严重影响当前的生产经营、甚至稳定。结合这种情况，C2、D2只能作为两三年以后的目标模式来考虑，对A2、B2则要进行权变，然后才可能作为起步模式对待，否则很难实行。

可以考虑采用“总部功能、异地设置”思路进行权变性的三级组织架构设计（参见下图）：

三级组织架构A3：设计业务运营中心是总部的功能构成，但异地设置在洛阳分公司，洛阳分公司在功能性质上是院的设计业务运营中心。

三级组织架构B3：设计生产是总部的功能，但异地设置在洛阳分公司，洛阳分公司在性质上是院的生产中心。

“总部功能、异地设置”可以暂时缓解留守洛阳的原总部人员的情绪：在洛阳的业务功能还是总部的功能、人员还是总部的人员，只是暂时异地设置和驻守在洛阳。这样，一方面没有降格洛阳存续部分的地位，人员的心理落差小；另一方面没有堵死留守人员的进京机会，对抗程度不至于太激烈。——这对转型起步而言至关重要。

如果仅在以上组织架构内选择，可能的组合是：早期适合选择A3，近期适合选择B3，中期适合选择C2。但无论选择哪一种，都首先要与其它维度的分析结果进行组合优选，然后才是往后进行细致的组织结构设计。

资源与架构环节的设计难点之一在于，几类业务的资源往往存在重叠和交织（比如中电院的科研人员和核心设计人员多是同一批人），由于资源有限性以及考虑到资源利用效率，强行分开不太可能（也行不通），转型起步阶段尤其如此。这种情况下，基于各类业务资源考虑的组织架构必须借助资源虚拟使用等方法和技巧加以处理。

【评注】从方法上讲，打开设计维度、细化刻度并按多级框架推演，有助于更好的进行组织架构设计。但对于具体企业的组织转型或组织变革而言，对业务对象自身的管理规律深刻认识仍是第一位的——这是一个设计者能找到维度、细化刻度的背后原因。

从现代科技创新规律看，前两轮科技体系构造本身就存在先天不足，与产业需求脱离、更与产业当期经营性需求脱离——产研的联系不会因为放到一个集团里、一个企业里就自动建立，更不用说有质量的、高效的建立。同时，集团内科技创新需求的“小环境”转型滞后，也是科技体系有架构无功能的原因之一，科技创新体系构造不能只是研发体系“动”而产业体系“等”。

面对前两轮科技创新体系构建的经验教训，一些集团已经不那么盲动了，开始思考如何更多的从体制、机制、运行方式等入手解决问题，如为让直属中央研究院更“接地气”思考在其下构建成果转化平台——产业公司、孵化器等。这些虽然都是积极举措，但集团科技创新体系构建最终还是要站在产业和科研共同的基础之上、在更大的组织范围内去构造，否则新一轮的建设大幕就无从开启（相关研究详见《实践透视：某电信集团科技体系改革的组织化做法为何难建立？》一文）。

后记

多年过去了，但中电院科研业务功能仍然很弱，组织转型不太成功。究其原因，除院自身战略推进态度不坚决、组织架构设计缺乏上述多级思考、实施过程缺乏适时调整和优化外，还与以下诸多因素有关：上缺少集团总部对口部门、联动功能和辅助资源支撑，下缺少各产业子公司具有战略一致性的、持续的研发需求牵引与推动，同时集团内各相关主体在科技研发上的经济利益关系也缺乏明确梳理和构建。

后来，集团为切实加强科技研发先后于2013年和2014年全新成立了另两个直属研究院（针对集团两个主要业务技术领域），转入第二轮科技体系构造；而中电院则在过程中逐渐被集团放逐，回归到一般业务单位和设计院属性。但由于脱离外部市场环境多年，竞争能力和竞争意识已经退化，行业地位和技术优势也早就丧失，即使是设计业务，目前也只能以集团内部市场为主。

回望过去，评述历史，可以说中电院的重组和转型是不成功的，这不仅是中电院的失败，也是所在集团科技体系构造的失败，同时也是我国众多类似院所和集团的相似经历和结局。前事不忘，后事之师，但愿当前的第三轮集团科技体系构造，更科学，更专业（相关研究详见《集团科技体制改革思考维度：三类技术任务及其配置》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****