（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

从2020年开始，某大型电信集团就开启了全集团的科技体系改革工作，力图通过3～5年时间一改集团现有科技创新投入少、产出少、转化应用更少（不足1％）的局面，使集团真正转入创新驱动发展的道路。

然而快三年过去了，科技创新体系投入有增加、产出没变化、落地更是看不到……上上下下的改革热情和信心严重受挫。当前的问题是什么，未来的方向在哪里？这是包括该集团在内那些正走在科改道路上集团的共同困惑。下面，复斯专家将结合该集团的实践对此予以分析。

从集团层面看，没形成创新发展的组织化做法

该集团当前还没有形成“组织化”的科研模式和科研组织体系，即没有形成创新发展的组织化做法，突出表现为“群龙无首”：

- 集团层面的组织化做法未形成，现有研究院的“中央化程度”不够。所谓中央研究院，这里主要指该集团的两个直属研究院，还不是真正的中央研究院。因为从“职/务维度”看，没有形成对下分散科研主体的科研带动功能（该集团的各区域分子公司大多具有一定科技力量和科研性质单位，有些还比较大）。总部相关职能部门和中央研究院在集团科研管理上的职能强化，是形成和加强集团科研管理意志的过程，也是科研在集团层面组织化做法表现之一。该集团的科研职能管理、业务管理的功能很弱，对此，该集团虽有所认识，体现在想加强科技创新的战略统领、研发经费集中使用等，但这些年尚缺乏可落地的具体方案（相关研究详见《集团中央研究院建设面临新抉择——警惕反向建设》一文）。

- 从集团下属各二级单位内（包括二级产业公司和直属科研单位）以及集团自身层面（如组建重大创新项目团队）看，即便存在一定组织化做法，但在它们之间并未形成组织化做法。相互之间没有形成创新业务体系的关联性、统筹性与内在一致性，更没有形成与之对应的实施运行体系。这一点与当前很多集团都是相似的，也都看到分散创新的问题，并试图通过加强规划、顶层设计（如成立各板块创新董事会）、项目协调（如构建多类多级协调会机制）等来解决，但同样也是没能在执行层面找到真正的突破口——表现为，上面本来设计和思考的都是“新模式”，可一执行就成了“老模式”。

从创新发展视角看，该集团在具体做法上存在两个明显缺陷

尽管三年来该集团可落地的、能见效的创新举措不多，但还是做了不少与创新发展相关的工作和努力。在这其中，有两个具体做法存在明显缺陷，同时也特别具有代表性——绝大多数集团都不同程度的存在。

- 二级单位其实并没有真实的创新活动。由于该集团自身的业务特点，二级单位目前的创新活动主要是解决生产运行中的技术问题，属运营支持类工作（技术运维工作）；还有一些结合现场需求所做的技术应用工作，但这些工作很多又不是必需的，即从创新的根本目的看是满足考评需要、满足集团要求（类似科研人员报课题），而非业务本身实际需要——不是基于创新发展方式下业务真实经营需要的。当前这些如不改变，而继续人为的或赶潮流式的去构造集团创新业务体系，是概念化的、没根基（相关研究详见《集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践》一文）。

- 在发展战略性新兴产业上，该集团采用的仍主要是运发方式（如收购、投资等）。主要以这种方式进入新兴产业，不仅于真正的科技创新并无多少裨益，而且在当今短技术周期环境下失败风险也很大。该方式在我国很多大型集团都是极为普遍的现象，即用运发思维和方式做创发产业——相比于现有的老产业，新一轮“大而不强”的产业正在形成（相关研究详见《创新发展规划：短技术周期下竞争结构与发展方式》一文）。

改革方向：使创新发展成为经营需要

创新发展方式如何成为一种经营需要或经营压力，是促使创新工作能落地的重要保证或驱动机制，也是任何想提高科创工作组织化做法所要建立的组织环境基础。也就是说，对这些业务经营主体（产业创新发展中心、产业运营发展中心和产业运营中心），要能够在年度经营计划中切实使其转到以技术为驱动的行为范式上（相关研究详见《实践透视：某能源集团科技创新体系》一文）。

而难点在于，像当前这样仅在考核上设置一定比例指标等的方式，是解决不了此类发展性或培育难度极大工作的。因为：（未完，待续。）

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****