（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

中国企业上阶段的改革主要是底层变革

上阶段企业改革，总部主要做了两方面的工作：企业重组和放权让利。

- 企业重组是一种跨业务单位的行为，通过优化资源配置，提高资源配置效率，从而在“业务单位之间”这一顶层价值领域中直接产生经济价值，实现配置效率开发价值，属于顶层变革范畴（相关研究详见《高质量发展之顶层变革：顶层价值领域及其价值类型》一文）；

- 对于“放权让利”，虽然总部是变革的重要主体之一，但是总部所做的工作只是为底层变革创造条件，从而达到“放活”业务单位的目的，实际的经济价值及其实现所需要的其它变革，还是发生在业务单位内部这一底层价值领域，因此从价值产生的领域看属于底层变革。

从改革行为看，“放权让利”的范围和深度都要高于“企业重组”：即便进行企业重组的企业也都同时采取了放权让利的改革方式，而并非所有进行放权让利的企业都进行了企业重组，放权让利的改革行为在范围上大于企业重组；放权让利至今为止已比较彻底，甚至有些企业已经到了过度放权的程度，而企业重组的深度至今仍然还很浅，主要是在资产管理权和行政权的重组上，实质性的业务重组和业务管理权重组还很不到位，企业重组的整体深度远比放权让利浅（相关研究详见《简单化分权的陷阱》一文）。

从价值贡献看，底层价值领域的实际价值贡献要远大于当前顶层价值领域的实际贡献。如果进行一些实证研究，可以很清楚的证实这一点。而用反证法则可比较容易的使其得到证明：粗放经营的企业必然主要依靠底层价值领域获取价值；企业整体上的粗放经营导致国家经济的粗放型增长；中国过去几十年的经济发展是粗放式的，因此，上一阶段的中国企业主要依靠底层价值领域获取价值。当然，对于那些比较了解中国企业改革历程和实际发展现状的企业，则不需要任何论证也会同意，因为他们深知这么多年企业的效率和盈利能力实际上是怎么提升的。

因此，整体上说，“底层变革”是中国上阶段企业改革的主要方式。

中国企业现阶段为何迫切需要顶层变革

顶层变革要解决的问题，目前在中国更为突出、更具有现实意义，究其原因有三方面：

政府驱动的企业重组贯穿全程。在我国，政府驱动的企业重组作为一条主线贯穿了近几十年的企业变革史。换句话说，“先有儿子，后有老子”的现象非常普遍。这种特有的变革方式造成了目前重组企业众多，但是顶层价值却严重缺乏。

“放权让利”的改革思路占据主导。在改革开放过程中，众多企业效仿国家的经济改革方式：放权让利。把经营权、收益权下放到底层价值系统，依靠底层系统的价值来提升公司整体的价值增长。这样，本部越来越空，甚至其存在的意义也成为问题。

粗放型发展方式成为多数企业的基模。我国飞速发展的经济为众多企业提供了广阔的空间，而由于原有的行业供给基础薄弱，加之各类要素资源价格低廉等因素，导致企业可以在粗放状态下迅速发展。粗放发展下成长起来的企业，大而不强，且带来一系列问题，如环境问题、能源问题、贸易问题和原材料价格上涨导致的通胀问题等（相关研究详见《「案例」高质量发展经营模式：集中与分散》一文）。

上述三方面现象都是当前中国的特殊国情，是“中国式管理”现阶段在关注问题和管理重点上的特殊内涵。由此，使得顶层价值系统构造成为目前绝大部分企业迫切需要解决的问题。

中国企业下阶段改革将主要是顶层变革

上阶段变革和发展的方式导致一系列问题，使顶层变革成为必要。首先，上阶段改革和发展方式下导致的问题必须解决；其次，从当前的经济环境看，能源、原材料和劳动力低廉使用的时代已经过去，粗放经营行不通了；更重要的是，从变革的边际收益看，相对于作了很大程度开发的底层价值领域而言，顶层变革的边际价值贡献更大，所以，企业出于竞争的需要，也必然要在顶层价值领域进行变革。可以预言，顶层变革将成为中国企业下一阶段改革的主要方式。

西方发达国家的企业变革至少在上世纪60年代以后就更多的发生在顶层价值领域，典型的如60、70年代盛行的收购兼并；80年代以后，顶层变革工作就更多了，典型的如流程再造、企业间物流、企业归核化、企业资源计划等，甚至连早前在西方风靡的平衡记分卡也强调在战略的实施上——为战略和日常经营搭建桥梁（只是在中国很多企业才把它当作一般性的考评工具）；另外，国外企业先后出现并被赋予很高地位的首席财务执行官、人力资源总监、首席信息执行官等岗位，也具体说明了总部在顶层价值领域、尤其是对要素资源经营价值的强调和实践力度。

至于研究上，“变革（Change）”是上世纪80、90年代以来最集中的研究主题，除了探讨变革行为本身之外，都集中在顶层价值领域。但是，在变革研究中直接对顶层价值及其实现方式展开研究的文章还很少。其中，安德鲁•坎贝尔等人的文章《公司战略：寻求构建母公司的优势》对此有一定程度的触及，他们强调只有当母公司影响到子公司的价值产生过程时，才能在经济上证明其存在的合理性，但最终还只是在战略层面做了一些程序性的探讨。中国企业当前的顶层变革，需要的不只是战略、变革方法和技巧，更需要的是能满足企业构造和运营管理需要的具体研究（相关研究详见《高质量发展之顶层变革：当前顶层变革的六项主要工作》一文）。

经过几十年的企业改革和发展，中国企业也必然要进入到顶层变革阶段。事实上，最近几年中国企业已经在顶层价值领域进行了大量的变革工作。

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