近日到一家中型民营饲料加工企业调研，董事长的一番话颇有感触，企业管理是永恒的主题，企业管理实际是人的管理，管理是条块结合管理，采购、生产、销售、质检、综合几大管理模块既独立运作，又平行运行，又相互制衡、牵制，从销售终端一直追溯到原材料采购。

譬如原料采购，统一确定价格后，原料部可以独立执行，但是质检如果发现质量不合格，按管理制度，不用请示任何人和部门，完全可以阻止进货，如若出现损失，由采购经理承担。

成品销售，由销售部独立运行，如若发生质量退货，实行倒查机制，由销售一直追溯到生产、质检，再到原料采购，问题出在哪里，其造成的损失以及运费，由责任方承担，环环相扣，责任到人，点线面结合，条块管理责任，既独立又牵制。

企业管理一企一策，不可复制，但是中小民企的管理经验，对国有企业是绝好的经验，试想国企因为体制问题，机制不活，存在出工不出力，员工责任心差，奖罚不分明，用工、分配、干部能上能下三项制度改革不到位。

2000年——2005年以国有工业企业改革为标志的国企改革序幕拉开，虽然取得一定成效。譬如“三老”问题，即老人、老资产、老帐问题得到部分解决，但老人问题依旧突出。

一些国有企业改革不彻底，譬如国有粮企，企业内部改革未启动，仍旧沿袭计划经济时期的管理模式，依赖依靠政策，两眼盯在地储粮油上，吃补贴，靠保管费度日，职工工资吃大锅饭，有钱一起分，无钱就拉倒。

目前部分国企收入无差别，干多干少一个样，干好干孬一个样。企业领导人员委任制、任命制，论资排辈，只能上不能下，有的甚至干到退休。

目前部分国企业类型无差异，组织形式雷同化，如地方粮企大多是粮食储备库，仓储企业，有限的地储粮规模分得七零八落。所有制形式无差别，清一色的国有独资，或国有控股，没有任何差别，内生动力和活力不足。

国有资产出资人身份不明，国资委也管，粮食局也代行职能。国资委管理形同虚设，粮食局管理政企不分，人、财、物悉数管理，企业生产经营自主权受限，盈亏核算不真实，国有资产的保值增值虚化，包盈不包亏。

部分国企经营单一，如国有粮食企业经营基本上是收原粮，卖原粮，单纯是粮油贸易。企业经营品种单一，方式单纯，规模小，实力弱，人员多，负担重。

地方粮食企业科技含量低，粮食产业化链条没有形成，在为“三农”服务中没有很大作为，在社会化服务体系中地位作用很差，就是粮食转化企业，产品类同，销路窄，盈利空间很小。

自去年以来，中央、省相继出台了一系列促进粮食流通产业改革发展的政策措施，新一轮改革大幕已经拉开。县域粮食企业是整个粮食流通产业进一步深化改革的基础，也是落实粮食安全国家战略，以及粮安工程实施的承载，必须因势利导，抓住机遇，善谋善为，先易后难，强力推进。

针对粮食企业改革遗留下来的深层次问题，要敢于啃硬骨头，涉足深水区，营造领导重视、社会关注、职工积极参与的改革发展氛围。

进一步深化改革，做大做强粮食企业，绝不是拉郎配，简单的做加法，搞叠加，而是资源整合，资本融合，结构调整。县域粮食企业类型较多，所有制形式各异，涉及粮食购销、粮油加工、食品生产、饲料加工、淀粉等层次，中储粮、省级储备粮大多在粮食主产县设有库点，充分整合盘活粮食企业资源，对粮食产业改革发展意义重大。

应鼓励粮食产业化龙头企业整合破产改制企业的闲置资产，带动困难企业深化改革、存进发展。尝试通过技术合作、联合投资、股权融资等产权改革等方式，充分利用社会资金、民间资本，发展粮食混合所有制，为粮食企业壮大规模提供支持。加大招商引资和项目建设力度，打造粮食物流产业园去，以此做平台，建基地，保粮源，扩加工，拉链条，产学研，科技支撑，转变发展方式，建立现代企业管理制度，打造从田间地头到餐桌的粮食全产业链。

中小民企内部管理经验值得借鉴，有些管理制度可以移花接木，一是管理制度，二是管理团队，三是管理模块，纵横交叉，平行垂直，倒查机制，互相掣肘，责任明确的管理模式，对国企是很好的示范作用。