在“再成长阶段”中，大型企业集团面临的战略性挑战主要包括：

第一，如何保持并进一步扩大规模优势与成本优势？

第二，如何在整体上更有效地重塑企业生产运营价值链并进行择地运营？

第三，如何在市场趋于饱和的压力下，可以成功深入新型市场，包括新型客户市场与新

商业模式市场？

第四，如何能够在高不确定环境下加速创新并能实现创新效益的杠杆式放大？

第五，新型经济模式下的多样运营如何管理？以及如何实现收购兼并中的效益最大化？

以上问题隐含了“再成长阶段”大型企业集团的典型行为，包括产能扩容、全球化扩张、进入新转型区域、差异化创新、有效管理复杂性以及开展收购兼并等等。在这些行为的背后，体现了大型企业集团进入再成长阶段之后的关键战略要素。

再成长阶段的战略要素一：保持规模优势与成本优势。

进入再成长阶段之后，大型企业集团主要通过规模性的劳动力招募与培养、生产布局改善、生产组织模式调整、一体化供应网塑造、大规模集中化等策略来保持竞争优势。

印度工业信贷投资银行是一家总资产规模超过790亿美元的特大型金融企业，雇佣员工数量超过42000人，分支机构超过950个。为了使自己在新阶段中持续保持规模化竞争优势，印度工业信贷投资银行将重点放在标准化能力的形成上，它建立了遍布全国的9家管理学院，打造了由2500名内部讲师组成的讲师队伍，以及全面便利的e-learning系统。这样的投资并没有白费，它帮助印度工业信贷投资银行始终保持着令同行生畏的竞争力，并在充满变化的新发展阶段中保持领先。

日本企业始终对于生产效率变革保持着极高的兴趣与热情，在进入再成长阶段之后，一些优秀企业仍然通过生产布局、生产组织的变革保持规模与成本领先。以佳能电子为例，在进入新发展阶段之后，对发展了近一个世纪的基于传送带的大规模生产组织模式提出了质疑与变革。佳能认为，基于传送带的生产过程中的无用功过多，传送带生产方式已经阻碍了规模经济效用的进一步发挥。因此，佳能提出了包括U字型生产线（多个生产者分担不同环节）、货摊式巡回生产线（所有零件聚集在作业台周围，由一个人进行全流程的生产）、无传送带生产线、单人货摊式生产方式、巡回生产方式等五种模式构成的“细胞式生产方式”。佳能的思想作为一种能力综合化的生产思想，对自福特汽车以来的分工专业化的思想是极大的颠覆与革新。这样的生产组织变革带来了极大的成功，使佳能在推广细胞式生产组织的7年间，在总市场空间趋于饱和的情况下，获得了利润率8.8倍的增长，这主要归功于生产过程精细化改进后所带来的成本优势。

对于电信运营商而言，再成长阶段中进一步优化规模生产模式，对于保持自身竞争优势仍具有非常重大的影响。例如，政企客户的支撑保障集中化程度直接决定了政企客户群发展的规模化突破速度；自有渠道、直销渠道、校园渠道中大量一线服务营销人员的规模化招聘与培养，将直接影响到渠道整体吞吐效率；网络运维、工程建设的工作过程标准化与支持系统精细化，也同样对于全业务运营规模优势产生重大影响。。。。。。电信运营商应不断对生产组织优化、劳动力培养、供应链建设等保持密切关注与持续投入，以持续的效率变革保持规模与成本优势。

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