各类企业在沿着ICT价值链创新发展的过程中，往往伴随着新兴业务不断推出。一方面，为自身核心业务提供增值，为核心业务设置保护层，另一方面，这些新兴业务往往是其它企业赖以安身立命的核心业务，这些新兴业务的低价或免费推出，往往对其它企业形成了巨大的威胁与打击，激战由此爆发。下图形象地展现此类对攻：
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转型中的电信运营商进入 3G与全业务运营之后，其发展思路的本质同样是沿着价值链进行延伸，包括从单一业务向全业务延伸、从管道向服务延伸、从网络向应用延伸，这样不可避免地与价值链各相关企业构成犬牙交错的对攻态势。在这个过程中，电信运营商之间、电信运营商与价值链相关企业之间，都有必要通过内部业务上攻守平衡式的设计，一方面保护自身的核心价值，一方面利用新兴业务对竞争对手的核心利润空间开展掠夺。

例如，部分传统有线电视运营商通过话音、数据、视频业务组合捆绑的三重点播，形成了对传统电信运营商话音及数据业务市场的有力侵蚀。Cablevision是美国较早提供“三网融合”业务的有线网络公司，它从2004年就开始在其最重要的本地电视市场——纽约提供VoIP、 高速数据业务、数字电视以及基础有线业务在内的融合服务。这一举措取得了成功，2005财年的第四季度财务报告显示，已有25.6万用户使用Cablevision“三网融合”服务。为了反击，美国电信运营商采取IPTV大力推广以及宽带资费降价等策略，但仍然没有使竞争达到相互均衡的局面，在与有线电视运营商的对攻中处于被动守势。

与之类似的是，在全业务运营初期，传统固网运营商获得移动牌照后普遍采取固移融合的捆绑策略，借助自身在政企客户群、家庭客户群的传统优势，利用固定话音与移动话音之间的价差，针对移动运营商的核心客户群发动犀利的价格攻势。例如，传统固网运营商利用政企客户的企业级需求与个人级需求的关联，形成企业级通信解决方案与个人移动通信产品的组合捆绑，并在个人产品资费上采取了极富进攻性的设计，从而寻求对于领先移动通信运营商核心营收空间的强有力打击，并为自身传统收入核心提供保护。传统移动通信运营商在这样的融合攻击之下，由于自身固定网络接入资源严重匮乏以及配套能力不足，无法形成与对手的均衡性对攻局面。如果这种状况长期持续下去，传统移动运营商是无法仅仅依靠被动防守而保持持续领先的。尽管，在部分其它国家由于监管政策对于组合捆绑的严格要求，使得此类跨客户群、跨产品捆绑并不多见。但是，可以预见的是，此类着法在中国将大兴其道，将成为传统固网运营商在全业务市场改写座次的重要竞争战术。

因此，在全业务运营商彼此之间的融合对攻过程中，第一，应该充分制造出彼此之间的不对称动机，也就是利用自身在业务上的相对成本优势，或者利用对手存量规模大而顾虑重重的两难，选择若干新兴业务同时也是对手的核心业务作为重点进攻武器，对竞争对手的核心利润空间进行有效打击。而另一方面，如果不想在融合型对抗中落败，就必须形成与竞争对手的均衡性资源部署与能力建设，以此形成对等互攻局面，在战斗中求得动态均衡。

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