加载中…热点｜下一个破产的大酒商，会是谁？
(2014-10-28 09:46:35)
《北京商报》报道海福鑫频临破产之后，各大行业自媒体陷入了不小的混乱：揭伤疤、忙辟谣、再分析。
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智者显然可以看出：海福鑫已经回天乏术。可以肯定徐福声先生的美好生活会照旧，甚至会有新的事业。
认识到这样一个现实，确实会有些残酷。
有 人说媒体尤其是行业媒体不应该报道说是海福鑫的问题，甚至把它上升到事关行业正能量的高度。但，您真天真地认为：频临破产、情况糟糕的仅仅只有海福鑫吗？ 无独有偶，就在海福鑫问题暴露的当天，还有一个新闻被人们忽视了：郑州百堡酒庄宣布破产。这是一家运营葡萄酒的公司，有20多家门店。如此股东解散，门店 更换，公司不再。不能把这种企业问题的爆发，狭隘地理解为行业负能量。事实上，正如医治病患，挤脓疮又痛又难看，但这却是其中必须的一步。
有 人问：还有下一个吗？下一个，会是哪一个？北京的朝批、紫禁红、华泽？山东的新星、宝真？石家庄的桥西？浙江的商源、新友？上海的吉马、南浦、龙川？安徽 的百川？亦或两湖、两广，更多的大酒商？把这些名字仅仅是列出来，都觉得有些心惊胆战。他们中有抗风险能力很强甚至遇挫越强者，也确有风雨飘摇者。
除开酒商自身经营导致外，还有上游带来的困境。比如郎酒、泸州们的天量渠道库存，茅五剑们长期的亏损运作，长城、王朝们的销售雪崩，洋酒军团的突然下坠，这其中会不会有一个或几个成为压垮酒商的最后一根稻草呢？
如果说在过去十年大商超商们有核心竞争力的话，那么在今天多多少少也可能存在“海福鑫”综合症。
纵观海福鑫问题包括徐董自己的表述，海福鑫症非常明确——
一、大（大而化之）
总销售额较高，有时10亿甚至更高。总盘子大，轻而易举地掩盖了非常多的企业问题，也可以说是知名的病灶。尤其是企业领导人自我感觉超好，企业家以成功者自居，难以看到真正的问题。
二、亲（善玩政治经济学）
这些酒商，因缘际会，这些年与厂家核心人员关系极好。好到什么程度？好到资金进出、产品选择可以暂时不考虑市场，两方自己就运筹帷幄了。市场容量扩大时，这些还不是问题。如此，这运筹帷幄就变成自娱自乐了。
三、繁（流程多官多）
这些年，很多酒商引入了现代企业制度和规划化管理。但事实上，这两者在很多企业彻底变形，制度和规划，都是为了规划而规划，为了管理而管理，并非是本着一切为了客户，一切源于市场的初衷。人浮于事，内耗越来越大。
四、杂（“产品结构”结出“恶”果）
一 方面，不断引入新的品牌，以为原有渠道和市场可以结合，但最近三年你几乎看不到一个成功的新兴品牌。这个现象的背后则是无数酒商的无效投入。不仅如此，还 有很多酒商除酒之外，还引入地产、宾馆、会所、茶叶、饮料等等新品类、新项目。看似布局未来，实则在不断折腾、消耗。有核心产品能保持利润供给的尚好，一 旦核心产品有个风吹草动，很快企业就能“见牛羊”。
大商们，你们这点销售额和前些年攒下的家底，经过几年折腾之后，会变成什么样子？
真难说！就算今天你们还没有变成“海福鑫”，但请注意：“销售额大，意外着库存大；与厂家亲，意外着费用没有结清；流程繁杂，意味着管理费用高、闲杂人等多；业务线杂，意味着死钱多、活钱少。”
都自己对照看看，“海福鑫”症你有没有？下一个，希望不是你的名字。
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小编今天与长城的老业务员聊天，他对海福鑫和徐福声的遭遇报以“呵呵”，并对中粮的官僚化而非企业化深感遗憾，认为中粮基于此原因不会帮海福鑫。后来打电话与另一个长城大商聊天，他说上半年徐福声找过他希望他接盘长城星级，深知水深火热的他断然拒绝。
智者显然可以看出：海福鑫已经回天乏术。可以肯定徐福声先生的美好生活会照旧，甚至会有新的事业。
认识到这样一个现实，确实会有些残酷。
有 人说媒体尤其是行业媒体不应该报道说是海福鑫的问题，甚至把它上升到事关行业正能量的高度。但，您真天真地认为：频临破产、情况糟糕的仅仅只有海福鑫吗？ 无独有偶，就在海福鑫问题暴露的当天，还有一个新闻被人们忽视了：郑州百堡酒庄宣布破产。这是一家运营葡萄酒的公司，有20多家门店。如此股东解散，门店 更换，公司不再。不能把这种企业问题的爆发，狭隘地理解为行业负能量。事实上，正如医治病患，挤脓疮又痛又难看，但这却是其中必须的一步。
有 人问：还有下一个吗？下一个，会是哪一个？北京的朝批、紫禁红、华泽？山东的新星、宝真？石家庄的桥西？浙江的商源、新友？上海的吉马、南浦、龙川？安徽 的百川？亦或两湖、两广，更多的大酒商？把这些名字仅仅是列出来，都觉得有些心惊胆战。他们中有抗风险能力很强甚至遇挫越强者，也确有风雨飘摇者。
除开酒商自身经营导致外，还有上游带来的困境。比如郎酒、泸州们的天量渠道库存，茅五剑们长期的亏损运作，长城、王朝们的销售雪崩，洋酒军团的突然下坠，这其中会不会有一个或几个成为压垮酒商的最后一根稻草呢？
如果说在过去十年大商超商们有核心竞争力的话，那么在今天多多少少也可能存在“海福鑫”综合症。
纵观海福鑫问题包括徐董自己的表述，海福鑫症非常明确——
一、大（大而化之）
总销售额较高，有时10亿甚至更高。总盘子大，轻而易举地掩盖了非常多的企业问题，也可以说是知名的病灶。尤其是企业领导人自我感觉超好，企业家以成功者自居，难以看到真正的问题。
二、亲（善玩政治经济学）
这些酒商，因缘际会，这些年与厂家核心人员关系极好。好到什么程度？好到资金进出、产品选择可以暂时不考虑市场，两方自己就运筹帷幄了。市场容量扩大时，这些还不是问题。如此，这运筹帷幄就变成自娱自乐了。
三、繁（流程多官多）
这些年，很多酒商引入了现代企业制度和规划化管理。但事实上，这两者在很多企业彻底变形，制度和规划，都是为了规划而规划，为了管理而管理，并非是本着一切为了客户，一切源于市场的初衷。人浮于事，内耗越来越大。
四、杂（“产品结构”结出“恶”果）
一 方面，不断引入新的品牌，以为原有渠道和市场可以结合，但最近三年你几乎看不到一个成功的新兴品牌。这个现象的背后则是无数酒商的无效投入。不仅如此，还 有很多酒商除酒之外，还引入地产、宾馆、会所、茶叶、饮料等等新品类、新项目。看似布局未来，实则在不断折腾、消耗。有核心产品能保持利润供给的尚好，一 旦核心产品有个风吹草动，很快企业就能“见牛羊”。
大商们，你们这点销售额和前些年攒下的家底，经过几年折腾之后，会变成什么样子？
真难说！就算今天你们还没有变成“海福鑫”，但请注意：“销售额大，意外着库存大；与厂家亲，意外着费用没有结清；流程繁杂，意味着管理费用高、闲杂人等多；业务线杂，意味着死钱多、活钱少。”
都自己对照看看，“海福鑫”症你有没有？下一个，希望不是你的名字。
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