有人说，服装行业就是和库存战斗的行业。在这场与库存的战斗中，美邦服饰已明显落败。我们对比分析一下美邦（002269）、森马、李宁这三家公司的存货情况。

以ZARA模式为师的美邦服饰2009年存货为9亿元，2010年为25.48亿元，到2011年三季度存货一度达到29亿元。由于美邦生产主要依赖外包，不自备原材料，原材料中95%以上为产成品。有券商研报显示，2011年底公司的存货依然维持在25亿元的高位。其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款。2012年春夏款以及2011年秋冬款属于正常库存，其余的超过15亿元衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美邦2011年业绩快报显示2011年净资产为41.3亿元，而高达15亿元的过季衣服占其净资产的40%。

下表1为美邦、森马、李宁这几家公司的存货周转率对比。数据显示香港上市的李宁存货周转率原高于美邦和森马。这是否反应了两地资产市场的差别？也就是国内资本市场对成长性的追求要远高于高存货周转的重视？进一步对比美邦和森马，这两家公司均在国内上市。可以发现，2009年前（含该年）美邦和森马的存货周转率相当，但2010年之后美邦的周转速度明显低于森马。也就在2010年公司的经营活动现金流赤字近10亿元。可以看出存货对现金流的“吞噬”程度。

表1：美邦、森马、李宁存货周转率对比

网友描述过如下的经验。听到过这样一则说法：如果你在美特斯邦威看中一件衣服，千万不要抱着“下个星期再来看看的想法”，只要5到10天，这里的货品款式就会发生变化，你将很难的找到你心仪的样式。这就是美邦从ZARA那学习来的“快时尚”的经营之道。不过以我个人的经验来着，大多数情况并非如此，我经常去逛美邦的店，在去年刚入冬的时候我曾看上一款羽绒服，就是价格稍贵，我想再等等，等过了2个月应该就会打折了，果然入冬的2个月后就看见美邦的店开始打折了，一看是8折，我犹豫了一下决定再等等，果然又过了一个月，全场5折，我喜欢的那件衣服还在，于是果断的买下了。等到今年快要入冬的时候，我在逛街的时候居然又看见那件衣服了，价格当然是更便宜了，而且大多数码都是全的。

短短的一两年时间，美邦的库存就从9亿增长到25亿，这实在出人意料。因为按照美邦的“传统”经销模式，它是搞不出这么多库存的。招股书显示：公司的订货模式包括订货会模式和现货模式。在订货会模式下，加盟商通过参加订货会并签订远期预定协议的方式订货，每年平均远期订货量约占全年销售额的70%左右。并且，除出现次品、残次品的情况外，一般不允许退货。这意味着：大量产品不会成为公司的库存。即使有卖不出去的服装，也是经销商的库存。而经销商如果库存压力大（一般指超过４个月的库存），则会减少订货。这是非常好的负反馈机制。占公司销售额30%的现货模式才可能出现较多的累积库存。主要用于满足市场在夏季、冬季以及农历新年对新款服饰的需求，具有“个性化、短周期、小批量、快交货、零库存”那样的快速供应链特征。

那公司高达15亿元的库存如何炼成的呢？有很长时间我们百思不得其解，总带着这样的疑问。有一天看到《美特斯邦威陷库存危局老板周成建批下属“三蛋一不”》部分解答了疑问。文中提到：10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。公司披露的数据也显示通过直营店实现的收入比重逐步提高。2011上半年，这一比例超过50%。由于直营比例的提升，负反馈机制的缺失，这就埋下了库存爆炸式增长的种子。反观森马的经销商仍然占据绝对比重，存货的控制要好得多。当然如果管理控制得当，美邦服饰的库存也不会增长如此之快。

一个看似不起眼的决策，经常会对公司的经营产生重大影响，投资分析时需要给予特别的关注。关于存货，美邦计提的跌价准备过低也被投资者所诟病。2007年至2011年上半年的存货跌价准备情况，平均的跌价准备仅为存货的1%不到。以2010年为例，10年存货为25亿元，存货跌价准备仅为1900万元。见下表2。

表2：存货跌价准备    单位：百万