组织架构是实施企业战略的载体，组织管理最本质的问题是为了解决效率问题。如何有效搭建企业的组织架构？笔者根据多年的组织管理与人力资源咨询经验，总结提炼了组织架构搭建的“3369”法则，即组织结构搭建的三种模型、三大原则、六大要素、九大步骤，供各位企业家、创业者及企业管理者参考。

组织结构也称组织架构，是指组织的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

一、组织结构的三种模型

企业组织结构主要分为U型、H型和M型三种模型，具有以下特点：

1.U型组织结构

U型是一元结构，产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是组织层级的集中控制。它是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、研发、财务、人事等不同职能的部门。U型结构主要有三种表现形式：直线制、职能制、直线职能制。

2.H型组织结构

H型组织结构是控股公司结构。准确来说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格。它的优点在于，各子公司具有独立的法人，降低了母公司的经营风险。

3.M型组织结构

M型组织结构是当今大企业中最常用的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构。通常分成事业部制组织结构和矩阵式组织结构。简单来说，事业部制是按照不同的产品来做划分，各个事业部有相对较大的自主权；而矩阵式结构更适用于跨地区的大型跨国公司。

二、组织结构设计的三大原则

1.组织机体的设置

组织结构是实施企业战略的载体，在设置部门和岗位时，并不是说要把企业拆分成几个部分，而是每个部分有机的结合到一起，为组织的特定任务目标服务。这就好比一个人，你需要手，也需要脚，但总归是身体的一部分。所以在划分的同时要考虑到他们之间的衔接。

2.管理界面的界定

管理界面的界定，涉及到职责、权力和相互之间的关系。职责权力的界定，是一种分工，也是一种协作。很多职责，并不是非A即B的选择，如何设置，完全需要根据企业的实际需求来决定。在界定好了权责之后，就需要理清他们之间相互的关系。每个部门在发挥各自作用的同时，还要知道如何协调、配合、补充甚至是替代。

3.规范要求的遵循

组织结构的设置，一定要遵循规范程序和原则，不然公说公有理婆说婆有理，那就没办法进行下去了。也就是说，在设计的时候，要考虑清楚组织内部系统功能是否完善，子系统设置是否合理、部门之间的责权利是否平衡等问题。

三、组织结构设计的六大要素

1.工作专门化

专门化，说白了就是，不是一个人完成一项工作的全部，而是分解成若干步骤，每一步骤由一个人单独完成。这体现的是一种效率和协作。

2.工作部门化

一旦通过工作专门化，把任务细分之后，就需要按照不同的类别把他们进行分组分类，以便于相同性质的工作可以在一个部门内集中，有效地进行协作。这里涉及到三种方式，第一，按照不同的职能进行。比如，财务、人事、生产制造、销售；第二，按照生产的产品类型进行产品部门化；第三，按照地区的不同来进行地区部门化。最常见的一个例子就是长三角区、珠三角区、西南区、环渤海区之类的销售性质岗位了。

3.控制的幅度

这一点大家应该都非常清楚。一个人的精力是有限的，越往上管辖的事务越多，所能管理的幅度就越有限。有效的幅度控制，可以确定层级的多少、管理者配置的问题，以及组织效率的高低。

4.集权和分权

集权和分权在每个组织中都有不同的体现。高度集权的组织，权力都在公司的上层，而极度分权化的组织，也就是扁平型的组织结构，权力都做了下放。根据上层对目前的集权和分权程度的看法，在做组织架构调整的时候，必须先把上层对这方面的要求和意见弄清楚。

5.命令链清晰

有了部门，就一定存在不同的层级。它体现的是一种不间断的权力路线。从上到下，有一个清晰的组织脉络。它在回答两个问题：我有问题时，去找谁？我对谁负责？除了纵向的，还有横向的，不同部门之间，相对等的同层级关系是怎样的。这涉及到三个问题，横向的流动、横向的沟通，以及横向的协调。

6.专业正规化

在考虑了以上五点之后，就需要作出专业而正规化的标准流程。不能再想到哪是哪。这里面有从上到下从下到上的信息流、高效率事务处理的分工与协作流、权责利上的标准。只有考虑“流程导向”原则，按照既定的规则来办事，组织架构的调整和设置才具有意义。

四、组织结构设计的九大步骤

1.选择确定组织结构最合适的基础模式。

2.分析及确定各子系统所应该承担和理应承担的工作量。从企业的规模和性质来做划分。

3.平衡各部门的工作量，并设置职能部门。专业化的分工，不仅仅是一种效率的提升，更是细化工作量的一个标准。确定不同的部门工作职责工作量之后，就需要考虑职能部门的有效配置。

4.确定不同业务职能部门，对上对下的接入口及职能管辖范围。

5.企业系统分析文件及组织架构图的绘制。系统分析说明文件是为组织结构绘制及确定而需要准备的一个规范说明。它清晰的告诉了所有人，各子系统的任务和目标是什么，不同职责由哪些部门来承担，其权利和责任边界范围在哪。

6.组织说明书的撰写。一个新的组织结构，一定有一份文件，来说明不同部门的工作职责权限、不同的权力层级归谁所有、信息流等问题。

7.部门职能的界定。在说明组织之后，就需要具体界定每一个部门具体的工作职责、工作目标以及工作要求。

8.岗位说明书的撰写。等一切都确定下来了，组织也好，部门也罢，最后要落实到具体的岗位。新的组织架构需要新的岗位配置，新的岗位配置涉及到新的用人准则。

9.组织架构方案颁布。汇总上面所有的内容，形成统一的文件并正式颁布（组织架构的优化调整，会涉及到岗位或人员的调整、分流等，建议通过职代会或员工大会的形式予以操作，以减少劳动用工风险），完成整个组织架构设计或再造的工作。

综上所述，战略是组织形成和发展的指引和方向，组织结构是有效实施战略的载体。一个企业的良性发展，必须要有一套有效的组织系统作保障。

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作者简介：唐菠，字璟怀，系鹰士达咨询创始人、首席咨询师，资深股权设计、股权激励与人力资源实战专家、组织效能提升专家，CMC国际注册管理咨询师、高级经济师、高级工程师、高级人力资源管理师，中国企业联合会管理咨询专家，重庆市人力资源和社会保障局职业技能培训专家、创业导师，多家企业集团管理顾问，多所高校客座教授，多家机构特聘专家导师。

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