GHR微周刊-第3期-对谈：标杆企业、人物和人资管理事件等进行深入采访描写，栏目主编、对谈人北大光华管理学院穆胜博士，文字整理柳珊。「GHR微周刊」是原创版权栏目，转载请联系GHR授权并注明原作者、转自环球人力资源智库及文章链接。

对谈华住大学校长王晨：在人力资源管理上我们有数据洁癖

编者按：一线的实践最具价值，理论的思考预见未来。当最鲜活的实践视角遇到最前瞻的理论视角，会发生什么？为了制造这样一场相遇，「GHR微周刊」邀请若干国内顶级的HRD、分管HR的SVP，委托北京大学光华管理学院博士后穆胜博士与他们进行对谈，一方面，了解他们所在公司的人力资源管理先进实践，另一方面，与他们讨论未来的人力资源管理趋势。实践与理论的交锋，借由穆胜博士这样一个跨界人搭起的桥梁相遇，绝对的干货，绝对的情怀！

本期对谈嘉宾是华住集团（前身“汉庭酒店集团”(NASDAQ:HTHT) ）企业大学校长王晨先生。共谈了五个主题共生成干货1万6千余字。今天PO的是第一、二部分《关于华住的人力资源团队》《关于人才战略：自产还是外购？》，第3~5部分分别为《关于绩效管理》《关于人力资源管理趋势》《关于人力资源管理理念》，敬请期待！

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「正文」DR穆：王总，您好，和你们挺有缘分，前两天我才和华住的小伙伴——携程的Grace（携程大学副校长许桂丽）进行了对谈。

王总：（呵呵）穆博士，您好。我们和携程的确是小伙伴，他们也做得非常出色。

DR穆：我发现，我的很多HRD朋友都是业务出身。我总结出来的一个规律是，从业务上来的领导往往能够迅速地人力资源管理应该如何对企业进行支持，能够把提纲挈领的东西抓到，这让他/她能够在这条路上走得比较顺一点。您也是业务部门出身，再次佐证了这一规律。

王总：这点我挺认同，也觉得这是业务口出身的HR的核心竞争力。

DR穆：我硕士阶段研究人力资源，博士阶段研究战略管理，博士后阶段研究商业模式，长时间从事过HR的工作，也一直为企业提供咨询服务。我把自己当成是“跨界人“：一是学科跨界；二是行业跨界。所以，我对于战略和商业模式是高度关注的，在思考人力资源时，也习惯“从外到内“地去想"HRM怎么才能对企业提供战略性的支持"，所以我觉得我们有很好的沟通基础。

王总：太好了，我期待这样的交流。

话题一：关于华住的人力资源团队

DR穆：我尝试在网上搜集了华住和汉庭（以前叫汉庭，现在叫华住）人力资源管理的一些资料，感觉你们相对携程来说还是比较低调的。唯一可见的一个公开资料就是施耀中先生在2012年接受的一个访谈。其中，他简单地介绍了你们人力资源管理的模式，主要谈的是你们的人才策略，就是怎么建立一个人才供应链，然后让你们在这个行业里面能够保证源源不断的人才储备和供给，另外，他谈到了HRBP的转型。基于网上公开的这些资料，我们对华住的了解还是比较粗浅。请简单介绍一下华住人力资源管理团队的结构？

王总：人力资源部在总部有薪资组、招聘组、OD（组织开发）、OSM（组织战略管理）等部门；在各业务单元有HRBP，我们不这样叫，而是称为分公司人事部，基本是一个专员管10-20个店，他们不是直接向人力资源总部汇报，而是向各个分公司人事经理汇报；目前我们企业大学的汇报对象是COO，与上述HR部门之间是合作关系。

DR穆：这个设置非常有意思。从招聘、OSM这些总部的设置，你我二人都基本上清楚他们在做什么。我比较感兴趣的是招聘这块以及HRBP和总部这些部门的关系。现在市面上大概是呈现出两种关系：有的国有企业里边，把BP派下去是为了控制business，不让他们干部提拔失控、编制失控、人员暴涨，不让他们乱来。有的国企HR说，“派出去的是一个团回来变成一个军了”。他说这个东西不能随便分离，分离了要把自己的人插进去。然后，有的企业觉得必须赋予业务单元一定的灵活性，让它去感知市场的竞争，做出最合理的决策。在这个基础上，把BP派出去就是为了让他们在市场上做专业的事的时候有一个来自人力资源专家的强力支持。就好比你派人出去开公司，我给你配一个人力资源小伙伴，然后你专心做好经营，脏活累活、人力资源方面的活儿就由我的小伙伴来做。华住是哪一种？

王总：我们趋向于后者，还是为了支持业务。

DR穆：我感觉总部的HR部门更像是起一个定调子的作用。一是确定人力资源战略方向的基调，然后这些HRBP和人事经理在我的调子下去做一些人力资源方面的事；另外一方面它做一些资源的整合和规模的分享。对员工进行大范围的调查、数据分析，给HRBP提供一些执行支持，相当于提供一个后台。就好比说我应考的时候有个家伙在帮我辅导，或有个老师在帮我辅导。是否可以理解为这样一个作用？

王总：差不多。分公司人事部统管辖区内的HRBP，他们的确是要担任一些招聘、新员工培训、员工关系、人才梯队员工的社保缴纳等具体业务。因为，他们对于一线员工的情况和动向是掌握的比较清晰的。

DR穆：你们做的和携程不同的一点是，你们设置了分公司人事部这样一个层级来统管，也就是说BP不是直连总部。这样的一个构架可能对他们的权会收得比较紧，对吗？

王总：嗯，收得相对比较紧。我们和携程还不一样，我们的业务相对简单。

DR穆：所以，人力资源的设置还是要跟着业务走，是业务化的。你如果是，像携程这样一个模块，它下面牵扯到太多的细分市场了，如果你要用一个统一的薪资体系去统一它的薪酬标准，我可以肯定，你比如说电商市场上，你肯定招不到人。因为现在电商市场对人才的抢夺真的是太残酷了。但对于华住来说，你们不太可能经历那种人才争夺，所以，比较严谨而固定的薪酬标准可以控住成本，规范管理。

话题二：关于人才战略：自产还是外购？

DR穆：您是业务部门走到企业大学的HR领导。我想我们可以直切主题，请您从"人力资源管理如何为企业战略提供支持"的角度来描述一下华住的人力资源管理模式。

王总：我们最近刚刚进行了人力资源部门的调整，所以，我现在给您讲的，可能还是年初的战略。新的HRD还没有到岗。

华住的人力资源战略有两个：第一个是人才发展体系；第二个是人才辈出。

为什么要建人才发展体系呢？我们之前的发展速度比较快，在公司的整个发展过程中，我们基本上属于拿来主义，"用之能战，战之能胜"则视为人才，就应大胆使用。这种理念为企业初级阶段的快速发展奠定了一个比较好的基础。

但是，随着公司快速的发展和迅速的壮大，我们发现应该加强自身的造血功能，人才的发展和构架应该形成一个体系。在这个方面，我们这几年做的还是比较多的。我们现在基本上形成了从一个从新员工到门店店长（七个级别）、从店长到城市总经理（七个级别）晋级通道上的学习规划。各级人才所需的胜任力模型、学习的内容，这个框架基本已经搭建出来了。除了业务部门外，像支持部门、总部，也形成了分层级、专业模块的培训架构和体系。

我们并不是光关注培养，因为强调“出绩效”的能力，所以，我们也会通过绩效手段进行人才培养效果的检验。这个是由人力资源部来完成的，从分公司（一线部门）来讲，每个季度要回顾一次；从总部来讲，半年回顾一次。随着公司的发展，我们由原来单打独斗的汉庭，到全季酒店的试水，至今已有6～7个品牌。这些品牌既有往高端市场走的，也有往中端市场走的。这些业务模块出现以后，我们发现可用人才的紧缺性，所以，老板适时提出了"人才辈出"的战略。一方面，我们需要能跨部门、跨行业地找到更优秀的人才；另一方面，我们要求在自身的人才培养方面，做出一些突破性的工作。

DR穆：“人才发展体系”实际上是“人才辈出”的基础。“人才辈出”一定是有它独特的战略导向的，华住用多品牌实现了高中低端全市场的覆盖，发展上加速了，肯定对人才提出了更高的要求，越来越多样，越来越复杂。人才发展体系的建立打下了一个人才供应的基础，但是现在，常规性的人才供给已经不能适应企业发展的需要，老板向人才发展体系要一种结果，就是“万花齐放”那种感觉。所以，他一方面要求人才发展体系能够有所突破，另一方面也对你们“寻找人才”的这个职能提出了加速的要求。

王总：您的理解是对的。当前，我们的人才供给在几个市场上呈现了不同的表现。在高端，华住主要是试水。我们引进台湾的一个高端品牌的管理公司，引进后，他们从人到他们的管理体系，都过来了。在经济型这个档次上，华住在运营汉庭品牌时就储备了大量的人才。因此，这两部分的人才需求还是相对能够满足的。关键是中端市场，由于我们的战略布局阵势摆得很大，而现有的市场上中档连锁酒店的人才非常紧缺。所以，我们提倡不拘一格用人才，并且强调“人才转型”。这个转型分两类：第一类是把社会上的单体酒店的高管转型成为我们中端酒店所需要的人才；第二类是把我们经济型酒店的人才转化为我们中端酒店所需要的人才。

DR穆：事实上，空降人才的本地化一直是困扰很多当企业的问题。一些企业困惑于，为何明星人才空降到企业后，绩效的发挥会大大受限？我在对企业的调研中发现，企业错误判断了人才能力（受到信息误导）仅仅占空降人才绩效下降成因的15%左右，另外85%的原因都是因为空降人才没有能够和新企业的环境兼容。甚至，内部空降人才绩效下降的原因中，没有和新的环境兼容也占绝大多数。简单来说，在企业里，人的绩效产出是需要周边支持的，他必须理解企业的文化，融入团队，了解组织语言……这是一个艰难的过程，但好的企业却能够帮助空降人才在短时间内走完这一过程。华住是我们眼中的优秀企业，能谈谈你们的经验吗？

王总：我们的管理人才供给基本上是三七开，自己培养70％的人，空降30％。空降人才的“本地化”、“华住化”是我们“人才辈出”战略中的重要一环。本地化在华住已经是成熟机制了,老板特别强调:区域性安排本地化人才。在空降这个环节上，我们主要还是通过培训来实现的，培训内容主要分为三个部分。第一部分是我们的企业文化，叫"华住哲学"。华住的愿景就是：“成为世界级的伟大企业”，使命就是："成就美好生活"。对于这些方面的内容，空降兵们首先要能够从心里认同,华住在这方面比较强大,吸引力是自然的。第二个部分是酒店运营，华住是以汉庭酒店为基础的，所以汉庭模块的内容，如运营体系、客户满意度、IT系统等。第三部分是转向他真正要到岗的专业和层级，这一部分是相对定制化的内容。

DR穆：看来，华住的人才战略是双轮驱动——既强调自有人才的培养，也强调空降人才的寻找和本地化。一般的企业是有所侧重的，但华住好像是两手抓，两手硬。我的理解是，企业发展太快了，一个轮不够用，自然要两个轮一起上，这充分地说明了人力资源是如何服务于业务的。那么，在当前这个阶段，华住究竟需要什么样的人才呢？

王总：很简单，用老板的话说就是"能打仗"，人才要能够打仗，要能够在艰难的环境里打仗，而且要能战胜。

DR穆：我们曾经为一些企业设计胜任力模型。通常，如果是针对新兴的细分市场所需的人才，我会建议将经营者相关的胜任力放到模型里。因为，这种人才要求在孤立无援的情况下，用最少的资源做最多的事，还有那种强烈的忍耐能力，所以，他需要有那种经营者的气质和角色意识。这个时候，他不单单是一个部门的管理者，而是一个老板。你们要求的“能打仗”，实际上就是要求他们作为老板，向经营结果负责。相对来看，在一些500强或顶级民企，如果在企业已经深耕过的成熟市场，一个部门的管理者依赖企业的那套体系，也可以生存得不错。

王总：对，企业既然铺出去了，自然需要每个领域的管理者能够直接搞定自己那摊事，打好自己的仗。在这一过程中，我们实际上是在人才上“押宝”。当然，我们也会有强大的IT系统其他后台体系对他们进行支持。

DR穆：强大的IT系统，我是指真正被企业运用起来的，的确是实现人才本地化的强大武器。你们显然在这点上走到了前面！回到你们的人才发展体系。您刚才提到，你们为员工的职业发展全路径给出了相应的学习规划，这是做了一幅学习地图。学习地图的设计一般可以从三个方面推：第一是基于胜任力模型；第二是基于岗位，比如说你所在的岗位需要完成什么样的任务；第三是从绩效反推，根据你绩效当中的短板来进行绩效改进。比如说这个岗位有50个人，他们的绩效短板都是那三块，那么相关的内容就应该成为课程。这三种方法都是常用的，那么，你们的学习地图是如何设计的呢？

王总：华住的模式应该是都有涉及，但主要基于“关键任务（keytasks）”。我们差不多是在两年前开始做“学习路径图”。我们的做法是，把每个岗位族的关键任务找出来，变成一个学习模块，再串联起不同的岗位族，就形成了一张比较完备的学习路径图。这里面有个自我革新的过程。原来呢，我们主要通过平衡记分卡来学习关键任务，当时，平衡计分卡使我们华住的主要管理工具。到后来，我们发现这还不够，关键任务是随着形式变化而不断变更的，你要等集团的战略正式变更后再去跟新的战略，那就来不及了。所以，我们主动根据战略定义岗位，更新关键任务，开发课程。比如，说一开始我们的直营店很多，但随着形式的变化，我们开始开放加盟经营。很明显，在这一变化后，各个岗位族的关键任务会有变化。管理人员需要学会和加盟业主沟通成为非常重要的学习模块。事实证明，这会让业务部门感觉到更大的专业支持。

DR穆：我明白，岗位的定义当然会变化。我可以分析一下。原来你在做直营的时候，你的SOP是很明确的，你的价值创造的过程完全是按照那套BSC（平衡计分卡）的框架以及相应的指标形成因果链条，分解下去，每一个岗位的关键任务显然很明确。但是一旦铺出去做加盟店了之后，你的很多SOP会被打乱，因为经营环境变了，你的那套框架被打乱了，绩效的传导逻辑也不是原来的那个样子了，岗位的定义肯定会不一样，而且肯定是处于一个动态变化中。所以，这个时候，人力资源管理部门（企业大学）主动冲上去对接战略需求，就显得非常有意义。说个题外话，你们原来可以用KPI做考核，但现在可能要转到MBO。您说的关键任务，其实就相当于management byobjective，就是目标管理MBO。因为指标是稳定恒定，每期都有，按照时间排列可以拉出一条弧线；但是目标这个东西，可能这个阶段你要完成这个，完成完了之后这个阶段就没有了，然后又是新的目标。当然了，通过不断地完成目标，企业的SOP会逐渐稳定下来，你这时候就可以回到BSC的模式。

王总：呵呵，你从很专业的角度在阐释这个事情，但我很认可您的说法！

DR穆：你们依据关键任务来设计每个岗位族的学习包，传统上理解，应该是属于基于岗位的学习地图设计模式，但你们非常关注业务情境的变化，已经涉及到了从绩效反推的设计模式，这是不同于传统此类学习地图设计模式的地方。此外，早在2012年，我就曾倡导在培训上关注“关键情境”而非胜任力。因为，胜任力是有个提炼的过程，这个过程必然损耗信息，但如果把关键情境用来让员工打“热身赛”，那么，培训效果就一定更有针对性。从您的描述中，我发现，华住的这种玩法非常接近这一模式。那么，这里就产生了一个问题，您又提到了基于胜任力，你们是如何在课程设计中调和"基于岗位"、"基于胜任力"的比例的呢？

王总：每个岗位族的学习内容是分模块的。就一般人才来讲，我们还是以岗位胜任力和他能够产出的结果（绩效）设计学习模块，即他们能不能完成任务。比如说对于某个岗位族上的一般人才，我们会更倾向于他的销售能力，更倾向于他的"打堡垒"的能力，即攻坚、克难的能力。再往上走，店长、多店经理、区域经理（城市总经理）……越往组织架构的上层走，我们会关注通用胜任力，界定越清晰，要求也越高。比如某个层级的管理人才，我们关注的通用胜任力从“带教能力（教练技能）”到“人才规划”到“人才整体运作”等诸多维度。

DR穆：能否这样理解？越往下层走，您可能越关注任务本身？越往上层走，你们越会关注他的个人能力？其实就是，往下的层面，你们做的更多的是根据绩效和岗位反推回来去设计学习包；往上走，是最看重能力，逐渐到岗位，再关注绩效。因为其实到上层以后，他的工作不是固定的，他面临的环境很复杂，这时候你抓什么主项？可能我们把胜任力抓住了，或者说把领导力这个层面的东西抓住了，他就应该能产出高的绩效了。因为他的工作环境不是像在流水线那样死板，而是会涉及到胜任力的一些东西。说道这里，看来我要修正一下自己的看法，你们所谓的“关键任务”并不仅仅是从绩效、岗位倒推过来的，也有从胜任力顺推过去的。不过，你们的创新在于，关注我刚才提到的“关键情境”，说直白点，一般的情境没法区分不同档次的人才，但关键情境一定能把他们区分出来，所以，培训什么？就培训关键情境！战略没有及时刷新，没有关系，我人力资源部或企业大学直接去搜索信息！这让我印象深刻，这是HR很有战略责任感的体现。

王总： 对。

DR穆：我开始对你们的胜任力模型产生兴趣，你们的胜任力模型是由谁开发的呢？是涵盖了每个岗位族还是部分岗位族？我指的岗位族包括两个维度，一个是专业，即横向上的，再一个是层级，即纵向上的，比如中级的技术人员他会有一个胜任力模型。

王总：华住的胜任力模型是自主开发的。我们经历过从“词条”的解读，到“绩效”反推的多次胜任力修改。就覆盖范畴来说，我们只针对分公司一线这个层面做了非常明确的界定，高层管理人员，要到了部门这个级别才做这样的界定，还有就是总部的一些关键核心人才。再往下面走，我们就会依赖岗位描述而非胜任力模型了。

DR穆：OK，正如您前面提到的，高级人才可能会更多关注胜任力。我对于这点是很赞同的，好多企业实际在运用胜任力模型上都存在误区，主要是两种：要么是想用一个模型打天下，那种玩法我更多把它看作是一个企业的文化口号，不是要用来测评、选拔、培养人才，和“团结意志，凝聚精神”这类口号没有任何区别；要么是一味追求全覆盖，他们没有搞清楚的是，全覆盖是非常耗费成本的，不仅是模型的开发成本，还有使用模型的成本。你们的思路很明确，其实酒店这个行业，根据工作描述来梳理的话，对于低层的管理人员和工作人员会更清晰，因为他的日常操作是高度流程化的，所以，完全应该关注岗位描述而非胜任力。

王总：对，工作内容是可复制的。

DR穆：说到人才发展体系，其实华住大学应该是在这个里面起到了关键的作用。那么，华住大学如何满足各类人才的培训需求呢？

王总：我们是这样的，我们提供的培训支持分两类：一类是直接介入核心人才的培训，即中高层管理人员培训；第二类是对一般人才培训，侧重“搭平台（E-learning平台）”。后一类可以重点提一下。原来的华住学习平台能支持几千人在平台上参与课程学习和测试等等。当前，公司发展很快，要求平台的供应要相对稳定，所以，我们最近刚刚推出了新的平台，能支持5－6万员工共享。员工的基础业务能力、通用能力等内容的学习，都可以在平台上实现。同时，我们致力于用这个平台进行学习形式的创新，例如，我们做了一些相对时长较短的视频课程，一般在15－20分钟，以前的课件都被flash等更灵活的教学方式代替，更直观，更有效，适用于90后。今后可能开发出移动端的APP的学习，现在正在酝酿当中，估计很快会推出。同时在一线，我们还有各种面授班，当然，这个是二级架构了，我们提供标准课件和设计思路，由分公司执行。比如新员工在入职后1－2个月，人事部门地区主管会讲授关于企业文化的课程。当员工到了一定的职级以后，我们会进行3－4天的培训课程，主要是基于岗位能力和团队归属感的培训。这个上面可能强调执行力和家文化这些方面多一些。

DR穆：华住的业务做得这么大，单单是一线的动作复训我相信都是一个很吓人的规模。我相信E-learning系统会大大降低一线主管对员工的培养难度。

王总：对，如果全都要手把手的教，一线主管会很烦。现在，他们先让新员工先看标准流程的视频，再进行指导。还有一点值得一提，在普通员工培养这个层次上，我们本身有带教体系，即师傅带徒弟，这也提供了强大的支持。

DR穆：关于师带徒这个东西，可能你们大学这个层面就不会管得比较多了么？

王总：我们管的不是特别多。三四年前是企业大学设计的这套东西，但现在，已经形成了一个惯例了，能自动运转了。

DR穆：其实这种无管理是最好的管理。不用设计额外的规则去统合它。你一旦开始推动它运转了，它的轮子就自动转起来了。做这种带教体系也是对一线部门本身是一个很强烈的支持，能够从学员的成长中得到一个最好的收益，它也愿意用你们这套东西去做，对吧？

王总：对。为什么说我们的带教体系是自动运转的呢，我们有一套制度设计。比如说，有一名员工要从初级晋升到中级，那他可以参加训练员体系的培训，这个是在华住的系统平台上完成的。他参加了这个培训以后，他就具备了带教的资质。当他实际带教了两个新员工成功之后，他就能晋级，从中级晋级到高级。因为这个奖励机制的设计，员工就会自动自发自觉地去执行带教这个事情。怎么确保带教效果评估真实呢？我们设置了两级核检，确保这个事情是真实发生的，一级是店长来鉴定，另一级是公司的运营经理检查，两级核检，确保事情真实发生。当然，我们定义的带教成功绝不是让教员一直陪新人玩，我们有时间限制，比如说，客房的新员工必须在30天左右的时间里完成学习，前台的新员工就要有45天的时间去完成学习。我们的师带徒配对是用指派的，华住的教员比较丰富，直线经理在指派上有非常自由的选择。正常的店里有2－3个人是训练员，比如客房的领班应该都是训练员，前台的中级或者高级的员工都是训练员。

DR穆：所以说，您这块的体系设计其来之后，店长、区域经理他就有强烈的动机去执行这套体系，因为毕竟对于他们来说，需要的培训是人才能够快速产出。而华住大学恰好也在这方面给出了制度支持。

王总：是HR部门的制度支撑，为了方便业务一线，我们尽量让培训简化，一开始是PPT，后来是Flash，现在就是整个视频化了。这样一来，培训变得简单，易操作。我们人越来越多，现在已经有三万多名，这个行业一线的员工流动率普遍较高。这样的情况下，我们尽量减少一线骨干人员的在培训方面的投入的时间和精力。

DR穆：你们似乎很了解培训的痛点，其实，在华住所在的行业，由于员工数量众多、员工流失率大，一个好的人才培养体系，包括空降人才本地化的体系，绝对可以成为核心竞争力。早一天把人培养出来，就多一天的即战力，就多一天的用户体验。从这个意义上说，HR太具有战略意义。

（待续：《关于绩效管理》《关于人力资源管理趋势》《关于人力资源管理理念》）

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