上海医药新班子放言：三年千亿目标

文   本刊特约记者 刘婧婷

“数字总量将排全国前三，工业和商业也分别保持全国前三的排名，营业收入超千亿元，这就要求上海医药每年的增速要在15%或以上。”

在上海医药8月23日召开2013年半年报业绩电话会上，刚刚上任三个月的总裁左敏明确提出了上海医药三年规划的具体目标。

而这千亿目标又将如何实现？面对外界对其“内忧外患”的质疑，上海医药给出的回答是：“外抓并购，内抓营销”。

千亿目标

上海医药中报显示，上海医药上半年实现营业收入387.18亿元，同比增长15.16%；实现归属于上市公司股东的净利润11.90亿元，同比增长3.65%，扣除上年同期募集资金余额汇兑收益影响后同比增长9.08%。在公司股价方面，上海医药上半年表现并不理想，跑输医药板块整体表现。

这是上药新班子上任后交出的第一份成绩单，因而备受业界关注。报告显示，体量排名本土药企前三的上药，工商业收入增速较为平稳。其中，上药工业制造业务销售收入55.07亿元，同比增长10.93%；而毛利率基本持平，47.16%的毛利水平同比上升了0.61%。而商业分销方面，上药销售收入334.36亿元，同比增长15.97%，毛利率水平约为6.11%。

除了半年报，此番与上药新领导团队一同亮相的，还有一份最新公布的“3+3+3”的九年计划。首个高调宣布的三年计划目标是：到2015年营业收入超过千亿元，每年增速保持在15%以上，并确保在工、商业两大板块的总量分别保持全国前三名。

上药新任董事长楼定波表示：上药集团新班子对于未来发展的持续驱动考虑，做出了“干三年、看三年、想三年”九年的中长期规划，其中最关键的便是“目前到2015年的这三年行动规划要扎实实施好”。

豪言一出，外界自然关心上药如何真正完成“大象起舞”的目标，尤其是在执行力上能否真正摆脱国企低效冗余的弊端。对此质疑，左敏在其投资者会议上回应称，上药此番设立的三年目标，目前重中之重就在于“对外抓并购，对内抓市场营销体系”两方面。

楼定波曾在一次会上提出自己对公司未来改革发展的思路，“我们没有进行休克治疗，没有推翻原来的东西，只是让现有体系更加优化，营销能力得到提升。经过三个月的磨合期，董事会已经正常运行，团队合作默契。以战略管控为主，通过有效的管控加激励机制实现企业的优化升级。”

据介绍，在楼定波上任后，对市场体系进行梳理优化，政策资源整合、团队建设逐步开展起来，2013年还被楼定波定为上海医药的“市场年”，主抓市场。在其上任之际，虽有观点称，楼定波的入主让上海医药多了几分改革气息，但就目前来看，楼定波的改革似乎效果还不明显。

投资并购

对于上海医药备受瞩目的并购规划，左敏表示，下半年将继续加大工业并购力度，物色新的并购项目，并扩大国际合作范围，产品研发和营销力度，寻找新的国际合作的可能性。

而事实上，从2011年起，上海医药受制于人事变动，在投资并购领域几无建树，而如今，新的领导层显然已经把并购纳入实现战略目标的重要举措。

左敏表示，除了对内抓市场，加强营销体系建设，对外继续加强并购也是未来上药发展的重中之重。

在工业方面，上药表示将加大并购力度。上半年上药出资4.44亿元收购正大青春宝药业有限公司20%的少数股东股权，并以现金6.15亿元收购Dongying BVI全资拥有的Big Global Limited（Hong Kong）79%的股权。据左敏透露，上药目前还在物色新的工业并购项目。

值得注意的是，在商业分销方面，新一届董事会也表示将加强并购力度。事实上，2012年前，上药曾一度放缓并购脚步，直到2012年后重新在工业并购上寻找突破，但在商业领域一直少有动作。

“（商业分销方面）加强并购的力度，尤其是实现一些战略性并购，在分销网络比较薄弱的区域，比如东北、西南和西北，在三年内形成覆盖全国的销售网络。”左敏表示。

“管理层的方案基本响应了此前市场的疑问，但关键问题在于能否落实。上药此前高管内斗风波，就被诟病因人废事，现在市场寄望新一届董事会能有改革的决心，把既定战略贯彻好。”有投资人士表示。

有业内人士分析：近年来，有几个突出的迹象表明，上药的整合已经完全停顿。一是GMP改造，2010年上药曾启动在浦东周康的中央工厂计划，目前已经无疾而终。根据现在零星的信息，可以肯定上药将重复以前的老路，各核心子公司各自为政，各搞各的GMP认证。二是内部之间的品种、营销资源的整合，上药目前仍然与过去一样，各子公司各干各的，井水不犯河水。工业如此，商业也存在同样的问题。常药、信谊、青岛国风、药材公司均继续维持分销业务，2012年中期规模就达25亿之多，还是各干各的，至今没有统一的整合协调平台。

“而从并购来看，2010年以前，上药并购停顿六年，市场份额在此期间被国控追上乃至到现在遥遥领先。2010年以后，上药开始跑马圈地，基本确定商业的全国战略格局框架。尤其是2010年底收购科园，创下医药商业史上最大收购。资本市场由此开始对上药的并购能力产生预期，2011年H股发行也因此卖了天价。2011年科园并购受贿传闻开始，上药并购戛然而止，直到现在没有恢复。”

该人士指出：上药商业竞争力远高于工业，且商业布局远远没有完成，因此并购是绝对必要的。当然整合有困难，但在整体效率无法明显提升的行业背景下，必须先保持市场份额，因此不能停止并购。停止并购的后果就是被国控再次拉开，未来在行业整合中的话语权将因此下降。

值得注意的是，上药此前以工业并购为主，但据新一届董事会介绍，上药将来采取商业和工业板块“双轮驱动”—不仅在工业上加强并购力度，也将加强在商业分销领域的并购力度。

据左敏介绍，未来上药对外继续抓并购（目前上药还在物色新的工业并购项目）；对内则是抓市场（加强营销体系建设）。

整合营销

“现在上海医药最大的短板是营销体系，或者说是市场营销能力。”左敏坦言，因此当前上海医药新任领导层工作的重中之重是对外抓并购，对内抓市场。事实上，分销业务盈利能力的下滑，也一度被认为是上海医药未来业绩增长的瓶颈。

左敏分析，在营销方面主要面临三方面问题，一是营销资源分散 ，18家子公司各自为政，均没有利用好集团资源；二是子公司的水平参差不齐，有强有弱，差距较大；三是多数子公司在整个营销体系架构、团队、策略等方面还有很大的提升空间。他强调，要加强商业分析、内部整合，在分销薄弱地区，如东北地区、西南、西北地区，建立覆盖全国分销体系，强化现有优势。

“目前上药最短板的是市场营销能力和体系。在工业销售上，我们领导层的初步判断是，首先整个集团资源分散，18家子公司各自为政，对渠道、品牌等都没有充分利用好；其次，这些子公司营销水平参差不齐，有的强有的弱；最后，比较多的子公司在营销体系，如产品结构、销售策略、销售团队等方面还有很多提升空间。”左敏表示。

对此，上药计划花2~3年对营销体系进行优化，并已请专业咨询公司进行设计，希望通过内部资源整合，优化公司原有体系。

“经过前面两年的内斗，公司的发展增速必然受到了影响，并且对于上药来讲，内部整合也是一个很大的难题。但是好处是，现在公司已经正视问题，并且有了一定的规划。”有分析师这样表示。

早在去年5月，曾在上药主管投资的副总裁葛剑秋以“必须说的话”为题致函财新网，谈及对上药究竟向何处去的问题，

在葛剑秋看来：“必须坚持推进既定的营运模式调整战略，依靠内部资源整合开源节流，提升现有业务的盈利水平，平稳度过行业低潮期。2009年重组完成以后，上药在公司形态上完成了合并，但我们清醒地认识到，上药本质上还是一个松散的中小企业集合体，唯有依靠整合、协同才能脱胎换骨，蜕变成真正意义上的产业龙头。因此，我们一直致力于通过内部的资源协同、整合以提升营运效率、提高盈利水平并塑造强有力的核心竞争力。整合的核心要素就是要彻底打破、调整既有的利益格局，挤压既得利益者的寻租空间，以实现公司利益的最大化。”