医药企业如何实施大产品战略

文    北京时代方略企业咨询有限公司董事长   段继东

医药行业正在经历的变化

很多医药企业现在比较困惑：第一，发展模式的困惑，下一步应该向什么方向发展，应该借助什么手段发展；第二，战略选择的困惑，是做多元化成长还是专业化经营，进不进入大健康领域，做不做生物医药；第三，人才的困惑，企业不缺资金，不缺产品，但是缺人才；还有一个是成长焦虑，企业到了一定规模以后，遇到的困难是不知道怎么发展，不知道如何再成长，尤其是如何达到百亿企业的目标。看到别的企业在成长，自己的改变却不多，路径也不清晰。

而整个医药行业现在普遍面临政策焦虑：哪一个政策都不完整，哪一个政策都是相互制约的。如果企业不关心政策，就好比盲人摸象。但是如果天天研究政策，就是守株待兔。没有打造企业的核心能力，只靠着政策去解决成长问题，这就是所谓的“政策性增长”，风险很大。

目前，医药行业正发生着九种变化：

第一，新版基本药物目录实施助推企业大发展，每一个独家产品都能够做到20亿元以上。

第二，同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式制约，营销将无模式可循。

第三，外资企业抢占低端市场，国内企业加速转变。

第四，人才争夺加剧，比拼财务处理能力。

第五，大产品战略成为企业核心战略。

第六，竞争焦点集中到营销服务上。企业的营销竞争从同质化的竞争转到营销服务的竞争。企业能否提供有价值内涵的、差异化的、高水平的、专业化的营销服务，成为一个核心问题。产品大家都差不多，招商成功的企业基本都是代理商服务成功；招商失败的企业，不是产品失败，也不是不招商失败，而是产品策略的失败和营销管理的失败。外企提供专业化推广就是营销服务。

第七，战略举棋不定，中小企业面临生死考验。原来是三分天下，三分之一的企业生生不息，三分之一的企业奄奄一息，还有三分之一的企业无声无息。现在变成两分天下了，二分之一的企业生生不息，还有二分之一的企业日子难捱。

第八，战略突围，企业蜂拥争抢大健康快车。

第九，VC和PE将投资无门。前十年是项目跟着资本、跟着投资机会到处走，只要你有钱，有一个好企业、好产品；前五年是资本跟着项目走，成功与否看出手；现在的情况是资金资本到处有，就是项目拿不到手。外部环境的变化使得现在企业的经营方式或者发展方式都面临很大挑战。

所以当前医药行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式的建立期，又面临着国家重大产业政策的支持以及诸多政策利好出台，所以能不能抓住这个机遇，要看大家的努力。

面对这种情况怎么办？企业必须得打造新的能力：第一，以战略决策执行为保障的战略领先能力；第二，以运营质量为保障的规模利润领先能力；第三，以市场导向为保障的产品领先能力；第四，以机制变革为保障的人才领先能力；第五，以突破创新为保障的模式领先能力；第六，以产品品牌与企业品牌互动为保障的品牌领先能力。

目前中国百亿医药企业有什么特征。第一，规模大，一般都是大公司、集团公司、含有多个子企业。第二，多业务板块组成。有很大一块是流通，或者是原料药，资本实力雄厚，经营能力一般。第三，通过整合，短期拥有多个企业、多个板块。第三，具有资源整合能力和人才输出能力。第四，专业化基础上的规模化，规模化基础上的专业化。现在是规模取胜，但将来一定是规模和专业结合取胜。另外一个特点是模式领先，实业支撑资本，资本放大实业。至少在以下的四个模式内都得做到领先——发展模式、盈利模式、组织模式、管理模式。实际上公司的规模是靠模式、靠公司的战略起来的。

从政策、营销主导时代

回归价值本质时代

中国医药行业经过几个发展时期：80年代中期到90年代中期，特点是只要满足市场供应就能带来企业发展机会；90年代中后期是自由市场经济，医药行业特别乱，监管比较薄弱，有很多监管空白；2000年到2010年是政府短期主导的经济；2010年到现在都是政府主导的医药经济，包括新药审评制度、定价、招标、社保等，全部对企业有很大影响；未来称为长期政策主导和价值回归。基于政策的长期性和连贯性，产品的价值回归优于价值变动，其核心就是战略决胜期和产品决胜期。

医药企业现在正在回归价值本质，就是一定要有好的产品。可以断言没有好产品的医药企业没有未来。不管是代理商、国家政策和消费者反映，未来都是有好产品的企业才有竞争力，单纯依靠抓政策和营销手段的企业会难过。优秀产品成为企业家追捧的宠儿。只要有好产品就会有好的销售队伍、好的资源网络与之对接，单纯靠策划、靠降价机会不多，而现在政策也逐渐向好产品靠拢，真正好产品也会获得政策支持。尽管企业公关能力占很大成分，但一个好产品是公关的基础。要挖掘出好产品的内涵、体现出产品的价值，不论从研发、现有产品梳理来看都要找到公司最具价值的产品，要引进和培养公司最优潜力的产品。医药企业回归到产品本质是一个显著特点。第二个特点是回归企业服务。提供产品的同时，必须提供优质的服务，包括营销服务、管理服务等。能够提供优质服务的企业才能在竞争中取胜。第三个特点是回归价值本质。所以有了好产品，再有好市场资源，好产品才能使企业有进步和发展。

大产品的价值和战略意义

超过一个亿的产品叫大产品，五到十个亿的产品是重磅产品，超过十个亿的产品是超级重磅大产品。对内打造一个大产品可以改变整个企业的发展状况。

大产品主要有三个成长环境，政策环境、企业环境、竞争环境。大产品容易诞生在一个企业环境比较好、产业布局合理、有决心干的企业中。

大产品的基因包括产品力、营销力、品牌力和研发力。我们从这几个方面对化学药、中药、生物医药、OTC及在华外企药品中的大产品做了比较细致系统的研究。

国内化学药的成长有什么特点？第一，企业战略支撑公司的大产品，公司的发展定位非常明确地支撑某一个大产品。第二，首仿产品机会大。第三，特殊技术、专利保护。第四，政府事务能力强。第五，重大治疗领域、外企前面开路。第六，有大产品识别眼光、大产品管理能力。

为什么国内的企业只能做好一个产品？为什么外资企业能接二连三得做？它的问题在什么地方？是不是它的成长模式、大产品的培育模式不一样？结论是肯定的。

再看看中药大产品成长模式。企业战略支撑发展大产品。独家、政策保护、大治疗领域、有独立的理论体系、依靠销售模式成功，强调销售队伍管理。血栓通销售15亿元，丹红30亿元，血必净5亿元，成长性和化药不一样，占的比例也更加不同。

OTC大产品的特点，第一个是广告拉动渠道分销模式。终端和终端的管理、服务能力强大。没有用品牌资源去整合，这是很遗憾的。现在念慈庵枇杷膏卖到15.4亿元，江中健胃消食片13.5亿元。关于OTC大产品的成功之路，我们有一个模型，基本是从大产品塑造大产品品牌，大产品品牌带动企业品牌，再用企业品牌支撑多个产品品牌的塑造模式。三金制药、仁和都是这样做的。

生物医药的产品都很强，但是企业都很弱，这主要原因还是经营管理的问题。长春金赛7.5亿元，中信国健9亿元，百泰生物4.7亿元。大部分生物医药是用研发人员搞管理、搞营销，所以没有掌握医药行业的营销规律，不是这个产品不好。

在华外企大产品方面，首先，注重市场地位的长期性、市场份额的牢固性、产品增长的持续性，它是专业化模式。专业化模式是学术、商务、品牌、管理专业化模式的总称。所以外资企业是产品、销售队伍、专业管理支撑专业化模式。外企大产品经久不衰，是有综合管理在的。外企有三个大产品在中国，波立维卖到27.2亿元，耐信10.8亿元，希罗达12.7亿元。

大产品和大企业是什么关系？没有大产品，大企业也是小企业。有了大产品，小企业也能变成大企业。大企业小产品，东北制药、华北制药、山东新华，这些企业都很大，哪一个单产品上五个亿了？没有找到。还有小企业大产品，这个企业不大，但是产品很大。值得我们学习。

怎么做好大产品？第一，制订好大产品战略。第二，做好大产品管理。