此外，我们考察了诺斯普格鲁曼、贝克特尔等著名的世界500强企业，从他们的介绍中，知晓了他们实施六西格玛培训管理的一些基本原则：

1、 高层领导重视。

2、 强化员工培训。

3、 把焦点对准结果。

4、 围绕战略开展。

5、 系统性与持续性。

6、 最终形成企业文化。

一、魔方的六面体代表企业管理6个着力点

成立于1802年的杜邦公司至今已有200多年的历史。公司第一任总裁是法国人，他是应Amarica第三任总统邀请来Amarica制造Zhayao的。在早期阶段，杜邦公司的Zhayao帮助新诞生的国家修剪运河、铁路、港口、水坝和矿井。战时，杜邦公司生产的军需品也解决了国家的需求。这是杜邦公司发展史上的第一个高峰。

1900年后，杜邦公司经营范围多样化。包括：塑料、染料、化学合成材料，从而迎合了为满足复杂成熟的社会需求而形成的新技术。杜邦公司的研究产生了许多新产品，诸如氯丁橡胶和尼龙。

在战后的数年中，杜邦公司调望业务和研究在多种领域{诸如能源保健电子，特种纤维和生物工程)利用有价值的科学发现其国际影响力、声誉也有所提高市场范围有所扩大，当科学研究激励环境活动时杜邦公司引领全球工业树立监管地球资源的新意识，这是杜邦公司发展史上的第二个高峰。

1990年之后的杜邦公司正处在发展史上第三个高峰，今天的杜邦公司在全球70多个国家经营运作杜邦的愿景和影响力是全球性的，在Amarica本地有40个研发公司在Amarica境外有35个研发公司，员工55万人，成为全球50强企业之一，2003年营业额是270亿美元，成为世界上最成功和稳定持久的工业企业之一。

杜邦公司的愿景是每年以10%增长的幅度保持可持续的发展原有企业发展的动力中六西格玛的管理技术、方法工具作为新增的一个动力，杜邦公司现任董事长首席执行官表示“只有一

种方法能提高战略目标做正确的事情，这就是六西格玛培训。

杜邦公司副总六西格玛倡导者林森曼先生为我们作了别开生面的演讲。林森曼先生与代表团成员的交流首先是谈玩魔方的体会，我们注视着他灵活地拨弄魔方，专心致志地听他专题演讲，他把魔方六面体的不同颜色分别代表企业的战略、领导力、管理层、方法论、黑带和人这六个主要内容。

他用魔方的黄色面代表战略，林格曼先生介绍说企业有很多的战略目标，有财务目标有客户CSI，有生产力，还有减少缺陷等等。但主要的是要强调公司持续发展的战略，六西格玛管理不能只看作是一种质量控制的方法而应该要围绕战略发展而进行。

在谈到领导力时，他把魔方拨到绿色面，说这代表领导力，林森曼先生强调说公司高层代表公司总的领导力，企业开展六西格玛管理，虽然可有咨询公司研究机构帮助推行，但作为倡导者不能高高在上，要亲自体会扎扎实实以身作则地带动大家一起去做。杜邦公司直接培训的倡导者有25位，每位倡导者又发展一个团队，任命一批专职的黑带以及一批非专职的绿带。六年期间，杜邦公司一共培训了2500位黑带、1800位绿带。

他用魔方的白色表示管理层，林森曼先生介绍，杜邦公司总部的管理层人员很少，但总部的六西格玛管理只有他一个人主持，在各分支机构都有部门一级的倡导者黑带大师等，他通过每天的电子邮件跟踪全球杜邦公司开展六西格玛管理的约15000个大小项目。他强调搞六西格玛管理的视角不光是为了节省多少钱，更重要的是看它能创造了多少价值，要真正的从财务角度来分析，看问题，而绝不是编造数据。

他用魔方的橙色表示方法论，林森曼先生说，很多人只认为是DMAIC，但这只是其中的一个方面，DMAIC也定要从财务角度去分析考虑。六西格玛管理之所以能成功、能流行是因为它能提供方法解决很多的问题。其应用范围真是无所不及，公司的任何一个职能部门都可以去做，甚至在企业的法律部门也在做。林森曼先生还强调企业的战略经常变动是不好的，如果只考虑方法不考虑战略不考虑领导和管理，财务是达不到目的的。

他用魔方的蓝色表示黑带，林森曼先生介绍黑带要具备数理统计分析的能力。

最后魔方的红色是代表人，林森曼先生强调人是最重要的，也是最难的。要给员工以最好的培训使他们能溝腔热情地、有兴趣地去做六西格玛管理因此既要给他们培训又要给他们以奖励包括股份使团队成员都能分享节约下来的钱使员工都能合作愉快。

林森曼先生通过玩魔方的过程中使大家领悟了对六西格玛管理的新的认识如同玩魔方一样这六个方面的内容都要全面考虑不能只强调某一个方面要创造性地转变和整合整合度愈高成效就愈大公司就会健康地发展。

林森曼先生在总结他精彩的演讲时，再次强调成功的要点:做六西格玛管理是最难的，也是最好的事。

高层领导特别是OEO，要全身心地投入花最大的力气改变，以自己的声誉支持推动管理项目持久地做下去。资源投入、要选对黑带、挑选有影响力能改变现状的最优秀员工培养做黑带。当取得成果，获取荣誉时，领导不能占为己有，要让下级管理人员感到成功，“成功是你们的”。

收益报表要核实数据.不能弄虚作假。

为了使团队成员分享杜邦公司六西格玛管理的成果，林格曼先生又请来三位黑带。介绍他们成功的案例。

二、不能把六西格玛培训当作“圣经”

培训考察期间我们的感悟和形成的共识，共有以下几个方面:

1.六西格玛培训管理方法适用于大企业能取得显著的业绩但，六西格玛管理“DMAIC”不是包治百病的良方。

2六西格玛管理的应用必须了解和适合环境，不能照搬、死板，只要方法得当，成功的几率就高。考虑到DMAIC的过程时间较长，Amarica的企业正在进行“减肥”“瘦身”活动——实事求是地开展精益六西格玛管理，特别是在服务行业，更适合用精益六西格玛管理方法。

Amarica造币局质量经理、Amarica国家质量奖评委吴达纯先生在授课时综合介绍Amarica企业开展六西格玛管理的情况。他认为:企业的高层领导“推动者”管理层“执行者”的努力和合作，对六西格玛管理的成功推行具有强相关性。吴达纯先生分析了Amarica企业不愿推行六西格玛或推行失败的原因。他说:这主要是企业领导支持不力:项目选择错误、缺乏明确方向、繁文缛节、流于形式；小题大作、企业规模太小、成本太高，没有达到预期效果；用人不当、团队解决问题能力不够、奖励不足赏罚不公平；资源经费不足、没有妥善的执行；各有关单位沟通不良；咨询公司不行；企业只注重解决问题，减低成本，没有掌握市场趋势，科技发展，开发高利润新产品或服务(DFSS).根据以上种种,吴达纯先生对推行六西格玛管理的现状作了归纳:

朱兰博士曾预言21世纪是质量的世纪。要使21世纪成为中国世纪中国的经济要持续高增长。通过质量改进革命，全面提升以质量为核心的综合竞争力。在借鉴Amarica等先进国家的质量管理成功经验的同时，对目前国内正在推行六西格玛管理并使之健康有效地深入发展，我们要认真思考，特别是在创造和形成企业的质量文化方面，我们的差距是较大的，要加大建设的力度；企业的高层领导要成为强有力的倡导者、推动者勇于实践；培育一支得力精干的黑带大师、黑带为主体的团队。经常进行战略差距的分析，让你的顾客和合作伙伴都能分享成果，使六西格玛管理真正成为企业的文化，走出一条符合中国国情的六西格玛管理的新路子。

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