刘蒋巍:人力资源管理的发展历程——《新时代人力资源管理教程》节选
(2021-02-09 12:24:19)
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刘蒋巍:人力资源管理的发展历程
——《新时代人力资源管理教程》节选
文/刘蒋巍
第1节.起源篇
人力资源管理起源于福利人事与科学管理。历史中谈到:从农耕时代到工业时代出现了工业革命,蒸汽机的发明与推广提高了生产效率。工人在这样的大背景下,每天都重复着同样的劳动。为了解决工人问题,福利人事措施逐步形成。这也是人力资源管理起源阶段的设计。为了更好地讨好员工,建立寄宿制、定期组织员工郊游、定期组织一些team building等等。
有关福利人事与科学管理,费雷德里克.泰勒的研究有:
对工人的每一个操作要素进行研究,以科学代替经验;将某一事件的标准步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常工作,即:SOP(Standard Operating Procedure,标准作业程序)。
经过反复实验,进行工人技能的培养。这好比开车一样,同样是那些操作,有人学得快,有人学得慢,如果想让他们都学会,就要反复操作。
工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、材料;
制定并实施鼓励性计件工资报酬制度(合格品一件多少钱,不合格品做了也是白做),该制度适用于生产型公司。
将管理职能(如:人力资源管理、财务管理、法务等)与操作职能(生产主管、技术主管、销售主管等)分开,各司其职,且二者紧密配合。
第2节.演变篇
霍桑实验的主要内容如下:
车间照明实验:假设“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高”,可是经过两年多的实验发现:在正常的照明条件下,照明度的改变对生产效率并无影响;
福利实验:不管福利待遇如何改变都不影响产量的持续上升,导致生产效率上升的主要原因是:能够被选中参加福利实验的光荣感;如果福利是通过“彻夜加班”、“7乘24小时的工作制”和“熬夜”换来的,这样的福利待遇提升是对员工没有触动的。员工会想:我的工资确实是原来那家企业的三倍,但是我付出的工作时间比以往要上升到3.5倍。在这种情况下的福利提升,员工是意识不到的,他会认为这可能是他工作更为辛苦而得到的。
访谈实验:工人长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在不满,无处发泄,访谈计划恰恰为他们提供了发泄的机会。发泄过后员工心情舒畅,使产量得到提高。通俗讲,就是给员工一个“出气口”,发泄不满情绪。
传统人事管理有以下三个问题:
过于官僚化,即:不能单纯地从事情出发,而是要看人脸色、听话听音。在这种情况下,HR工作能不累吗?
视野过于狭隘,即:不能最直观地看到业务的发展。招聘只看到招聘的模块,培训只看到培训的环节,没有跟企业业务的发展结合起来。
过于中央集权化。这和过于官僚化是密不可分的。在中央集权化的企业中,越级汇报是不允许的。每个级别只能控制自己所管的范围,很难形成一个协作配合。而我们在面试的时候,是看不到也了解不到企业内部的氛围是怎样的。通常情况下,在我们不太了解企业内部情况的时候,在跳槽的选择中,尽可能选择有一定积累的、有一定品牌的、产品相对被大家熟悉的企业。哪怕我们进去之后不能适应,但在薪资方面相对是有保证的。
传统的人事管理中,有这样一类老板,被称为“夜总会”老板。顾名思义,夜里总开会。中式企业通常给人感觉老板累,员工也累。甚至有些企业开会的作风是:不下班,不开会。马歇尔.戈德史密斯曾说:“那些曾经把你带到此处的一些方式、方法,往往不会让你抵达一个新的高度。”可能你的发家史是“夜里总开会”,大家艰苦奋斗,“7乘24小时的工作制”,靠吃年轻饭,一步一步干出来的。但是这样,能长久吗?可持续吗?当我们面对新的挑战时或已经发展到一定规模时,类似于这种“夜总会”的方式,大家可能会陷入一种疲乏的状态。就员工个体而言,您可以做好合适的规划,而不必为他人妥协。您觉得您几点睡,您觉得哪个方法更适合您,您觉得哪个平台更适合您,只要我们满足了对自己的规划和需要,适合的就是好的。我们不一定要“奋斗到夜里十一点之后,才叫对得起人生”。过朝九晚五的生活不一定是虚度青春。在有的人眼里看来,“朝九晚五”不就是工作的常态吗?八小时之外就是我自己的生活。但是有的人会觉得传统的“朝九晚五”简直是浪费生命,最好至少朝九晚九。每个人价值观不同,体现在职业生涯规划方面也迥然不同。的确,在这样的信息时代,想坚持自己的想法,有时确实不容易。但是成长也在这个过程之中。
第3节.蜕变篇
关于人事管理,怎一个累字了得?从整体发展来看,这种“累”的状态显然不是一种可持续的状态。接下来的,从人事管理到人力资源管理,我们称之为“蜕变”阶段。最终这种“蜕变”是抵达战略性人力资源管理。从这个角度上看,传统的人事管理能否变身为人力资源管理,可不是换一个办公室标牌这么简单。能否“变身”成功,体现在如下几个方面:
管理范围扩大,即:HR要懂业务,同时业务主管不仅要抓生产、抓销售、抓技术,也要懂从事这块业务的部门人员的管理。这里的管理范围的扩大既指“人力资源”合到“业务”,同样也指业务部门主管要深入到一些职能管理的类别上。
直线主管的参与。在很多大公司,从基层员工或业务骨干晋升到部门主管,都要经过“非人力资源经理的人力资源管理”课程培训。如果您没有参与“非人力资源经理的人力资源管理”课程培训,是不会把主管的位置让给您的。这里的“非人力资源经理”指的是:业务主管、业务经理。类似的还有“非财务经理的财务管理”等。所以,要想在大公司担当主管职责,要一手抓人,一手抓钱,二者缺一不可。“非人力资源经理的人力资源管理”课程包括:人力资源谁来管?(经理需担责);人才如何进得来?(选才有门道);人才如何长得大?(育才靠系统);人才如何出成果?(业绩在过程);人才如何留得住?(留才因制度)。
涵盖企业社会责任,即强调企业的社会责任感。
雇主管理理念提升,首先要意识到前面两点——“管理范围扩大”与“直线主管的参与”是必不可少的。此外,雇主管理理念提升还体现在适度控制企业的不良文化。譬如:某企业开年底的年终总结会,老板发飙了。因为发现每个主管给的报告要么轻描淡写,指不出重点;要么对于自己未来要承担的责任没有很明确的考量。于是,老板拍案而起,让所有主管回去重新写年终总结。并且所有参会的主管明年在薪酬上利润分成降低百分之十。这样的举动,让主管有切肤之痛。在这样的大型企业可能会有官僚化或中央集权的现象出现。置身其中的主管会以自己的偏好来带队伍。作为企业来讲,从上到下,也需要有所谓的“整风运动”。作为大企业,要不断地审视自身机体内部的健康度,从经营管理理念上也要不断地审视。
第4节.趋向篇
人力资源管理的最后一个阶段,称之为“趋向”阶段。谈到战略性人力资源管理阶段,我们做事要有什么样的变化呢?
管理大师彼得.德鲁克有这样一次亲身经历:德鲁克去逛商场,坐开放式扶梯。他在三层的时候突然看到了四层有一位他多年未见的女同学。同时,这位女同学也在四层看到了他。回想学生时代,德鲁克和这个女同学两人关系特别好,后期分开了。他们两人都想尽快地握上对方的手,所以两人想尽一切办法以最快的速度抵达对方所在的楼层。结果,一人上到四层,另一人下到三层,两人再次失之交臂。这个故事中,两个人都很努力,都选择了最初自己认为正确的方向。但真正实施起来,却与目标背道而驰,而且走得越快偏离目标越远。
因此,管理大师彼得.德鲁克基于这样的一次亲身经历,想到了:要想尽快地达成目标,在这样的一个状态中,不动比动要好。德鲁克说出了这句名言:“世上最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。”在人力资源管理阶段,比较强调的是“正确地做事”。
基于诸多的体系搭建起来,招聘、培训、绩效等分别有自己固定的正确做事的方法。但是到了战略导向的人力资源管理阶段,更强调的是正确地做正确的事。先确保方向的正确,再做正确的事。战略性人力资源管理是针对企业发展方向制定“选、用、育、留、出”的培养方案。所以,在这样的大前提下,该裁员得裁员,该进人得进人。所有的这些手段都是要符合企业未来发展方向的正确的选择。
战略听起来容易,但实施起来却不易。譬如:有句话“站在风口上,猪也能飞起来”就误导了很多人。有些人对于这句话的理解,把战略方向定位在“找风口”。但是,别忘了“风会来,风也会走。如果你本身是一头猪,你就不应该在高空不借助任何外力的存在。风是不可持续的。所以,当风走的时候,你是猪还是鸟,一目了然。猪没有翅膀,没有飞翔能力的驾驭,哪怕在风口的时候,飞得很高,它一定会掉下来的。如果你是鸟,你在风口的时候,会飞得更高,在风去的时候,你也不至于殒命。”单纯地“找风口”,找所谓的“挣快钱”的渠道。找所谓的资本愿意投资的领域,对于我们很多人来讲,并不是一个很好的战略方向。包括我们回顾共享单车一路走来的过程,想当年这个“共享单车”理念也是让人们心头为之一振的,确实这个想法特别好,也满足“环保”这一大环境的需要。但是一路走来,当资本进入,方向开始跑偏。“共享单车”盛极一时的时候,有人恨不得要集齐七种颜色的共享单车。当时,共享单车甚至都不够用了。但是,还没来得及集齐七种颜色,共享单车的倒闭潮就来了。共享单车案例只是一种非常正常的情况。所以,没有一种固定的识别战略方向的探测器。我们只能尽可能地不被当前的利益驱使,最终还是回到基本面。就是看一看,你想去的地方,你是不是有能力能持久地站住脚。你能不能一步一步地往前走,还能与最初的目标保持一致。先定位好适合自己的目标,哪怕你只会在“地上跑”,而“不会飞”,你依然可以活得很好。
虽然现在很多企业能抵达人力资源管理阶段就很不容易了。特别是一些小企业,还处于人事管理阶段。但是不否认,在未来,随着管理的升级,推行战略性人力资源管理的企业必然是更具持久生命力的。战略性人力资源管理侧重于人力资源实践如何作用于员工的特征、技能和行为的战略管理框架。
传统的人力资源管理,基于正确地做事,做好“选、用、育、留、出”各个方面,它是基于一种运作目的。但这还是在“埋头拉车”,没有更多地从战略目的角度去“抬头看路”。在今后的HR工作中,战略目的、运作目的都是HR工作要强调的。
具体而言,运作目的包括:提供和配置合适的技能、知识与经验组合;控制用工成本,如工资与福利、支援(行政管理)成本、社会成本等;维持用于促进、发展个人以及解决冲突的系统;随时间流逝而补充组织的人力资源。战略目的包括:与组织的业务结合,为企业中、长期的发展,贡献专业技术知识;形成有效应变的能力;高效率地处理增长问题。
人力资源管理者的4个角色:战略人力资源管理,实施战略,就像战略伙伴一样,把人力资源管理和经营战略结合起来。管理组织的变革,建立一个新的组织,就像变革的推动者一样,管理组织结构和变革。管理员工的绩效,提高员工的能力与参与度,就像员工的支持者一样,倾听并对员工的意见做出反应。管理人事职责和流程,建立有效机制结构,就像职能专家一样,进行不同岗位职能的优化和再造。
创业维艰,当老板需要些什么呢?包括人、钱、渠道、技术、客户等。这些必不可少的要素中,我们需要优先把握住“人”这一要素。随着互联网时代的到来,“心”经济时代也应运而生。对于每个人的个性化管理,是基于每个人的内在出发,设计相应的制度,而不是单纯地凭借以往的经验。同时,心理学对人力资源管理也是有帮助的。
“心”经济时代主要体现在以下七个方面:从管物到管人,强调人的重要性。从管人到管心,遵循人性。重视人有自我发展等良好的天性,要给员工发展的空间和晋升的渠道。同时不能忽视人也有懒惰、贪婪、自私这样的天性。所以,我们不能一味地拿高福利去砸,有的时候拿高福利去砸连声音都听不到。从管硬到管软。不仅要重视看得见、摸得着的制度,同时企业文化这一部分也需要重视。从管外到管内。从管实到管虚。看似无用的,譬如:员工进言献策的渠道以及跟员工的访谈,可能解决不了企业的老问题。但是可以给员工发泄情绪的机会,或是让企业有一定的仪式感。比如,每年年底,通常来讲,有一定实力的企业都会有年会,这个形式是必不可少的。虽然有时候可能是虚假繁荣,这家企业明明是处于困境了。但是舞台上似乎是一片歌舞升平。从某种角度讲,企业只要有生存和发展下去的策略,有推动企业发展的引擎。这种年会的形式,哪怕是虚的形式,我们也是要走的。在企业经营出现困难的危机时刻,信心往往比金钱更重要。信念,这种东西,虽然是虚的,有时却起到了支持性的作用。从共性到个性。从科学到艺术。
作者简介:
刘蒋巍,江苏如东人,CNKI大成编客推荐主编,《课程教育研究》特约编委,学思堂教育研究院院长,高级中学教师资格(数学)证书持有者,企业人力资源管理师(国家职业资格)证书持有者,人社部培训机构校长证书持有者,创新创业导师,高级家庭教育指导师,注册国际职业经理人(CIPM),注册国际高级职业培训师(CISPL),国际注册人力资源管理师(ICHRM),注册国际高级礼仪培训师(CISET),注册国际心理咨询师(CIPC),中国成人教育协会高级企业培训师,中国成人教育协会高级礼仪培训师,中商联商业职业技能鉴定指导中心高级创业指导师,中商联商业职业技能鉴定指导中心高级行政管理师,中商联商业职业技能鉴定指导中心高级商务谈判,中商联商业职业技能鉴定指导中心高级人力资源管理师,中商联商业职业技能鉴定指导中心高级项目管理师,信息化岗位职业技能教育管理中心、信息化人才培训教育管理中心高级职业经理人。在《高等数学研究》、《中学数学教学参考》等杂志发表论文30余篇,著有《命题转换的9种方法在教学中的运用》、《中学学科学法指导》、《教学之道28篇》、《新时代人力资源管理教程》(国作登字-2020-A-01081336)等书籍20余本。拥有《LOVE教学原则、ICPR教学法、IPBQLD教学法与五感授课》(登记号:国作登字-2019-A-00744048)、《LSMF教学法、EBASV教学法与渐进式提问》(登记号:国作登字-2019-A-00688021)、《6783教学体系:文言翻译六字诀、编题七字诀、读写结合八步法、三情境反思法》(登记号:国作登字-2019-A-00688022)、《教师四课研训:备课、授课、观课、评课》(登记号:国作登字-2018-A-00626823)、《学生成绩改善问题及干预措施》(登记号:国作登字-2020-A-01054445)等版权课程,拥有《师生成长高级研修院LOGO》美术作品版权(登记号:国作登字-2020-F-00018552)以及《教师培训与绩效提升在线学习平台V1.0》(登记号:2020SR0992401)等软件著作权。