自从2020年开始，在团队管理方面逐步摸索，从变成身边同事的主管，到他们离职，到管理实习生，搭建自己的团队，加实习生团队规模没有超过6人。

除了被动学习一些团队管理技巧，例如okr 、next 课程、绩效管理、读书引导、个人交谈推心以外，真正开始启动管理意识应该是在2023年，逐步开始读心理学、哲学、管理营销、经济学书籍，有意识地提升系统性思维，在运动正向反馈下，修炼身心提升。

反思自己为何在管理上提升较慢，一是直属领导不是非常正面的管理案例，在管理上属于“无为而治”的状态；二是自己没有刻意寻找管理行为背后本质的驱动因素，没有深入思考原理和关系；三是一直聚焦在业务上追求专业能力晋升，认为管理是辅助性的；四是在“人”本身的关注度上投入太少，更多研究“事情”本身。

初步感悟管理的一些理念：

1. 正面挑战

2. 培养人才

3. 以事修人

在一家公司沉淀的时间越长才能经历更多发展阶段、看到更多周期性，频繁换工作（除非没有成长空间）会停留在某个阶段看不到全周期的东西。

2023年业务发生了比较大的变动，领导层更换一轮，需要重新调整工作节奏、业务方向，重启业务增长，更替团队成员。

新的挑战往往带来新的机遇，聪明的人在哪里都能迅速适应。

记得看到阿里大厂老员工的一句话：大厂里面什么人最快乐，千万不要赋予工作价值和意义，这样在业务调整的时候能快速调整心态，迅速投入新方向，否则刚给自己树立了价值观和意义，业务调整自己心态就崩了。

新的挑战和机遇下，我的团队和负责的业务范围变大了。

首先人员方面，团队由原先2人扩张到5人，计划汰换1人新增2人，最终达到6人规模，含实习生有7人。

其次在业务范围，由活动运营扩张到营收玩法、用户运营。有一定的风险也容易出成绩。在监管日趋严厉的情况下，需要把握风险和收益的平衡。

新面临的管理挑战主要有以下5个：

1. 核心人员流失

2. 团队末位淘汰

3. 新团队工作分配

4. 团队成员的能力培养

5. 新员工入职后如何培养

【核心成员流失】

核心成员流失有前兆，且在团队中贡献力逐步下降。反思自己的性格太软，且与下属走的太近，无法树立权威。这个下属的核心问题是担当和扛事能力弱，某些方面解决问题能力强，人缘好，信息获取能力强。

如果再次培养核心成员，应该注意几个问题：

1. 抗压能力强，有一定的挫折经历

2. 利益共同体，能争取的资源可以倾斜

3. 适当打压，明白自己的身份，不能僭越

4. 忠诚、追随、感恩的个人特质需要有

刻意识别这类人，首先得有挫折经历，其次要心齐，无法做好向上管理纯打工人身份的不适合，抱怨工作的人不适合。最后，在核心成员无法成为利益共同体的时候，要及时敲打或者处理，道不同不相为谋。

【团队末位淘汰】

在宏观环境不好的时候，末位淘汰具有杀鸡儆猴的效应。宏观环境好的时候，是挑选志同道合的伙伴和树立团队文化的时机。

首次面临要做末位淘汰的选择和沟通。

复盘选择和沟通的情况：

1. 初期1v1 沟通前已经做好团队人才盘点，在自身被认可的情况下，自身信用背书优秀员工和躺平员工，识别出好和不好，同时也是上级对你管理能力和识别人才能力的鉴定。

2. 沟通完毕后，上级肯定你的人才鉴定能力，也提出有差异的部分，明确要拉开差距，末位淘汰。（当时没有认真当回事）月奖考核提出哪些人应该被push，应该及时敲打，提出工作要求并催促和push，需要明确说明给机会但抓不抓是他自己的事情，管理成本很高那么需要考虑汰换。

3. 明确是否有裁员名额后，要逐步做预期管理，对上拖一拖，让绩效差的人帮团队多扛一段时间；对下预期管理，明确有末位淘汰，暗示尽快看机会，工作上增加要求，让其预期下降。

4. 沟通辞退的时候，先说明员工达不到要求是他自己的问题，并且给过机会。公司效益不好，有末位考核要求，也是主管没有办法。团队其他成员努力，对其躺平的评价不好。——员工表达希望再给机会努力整改（该动作应该前置），可让其表达诉求，最后转达hr去沟通。

【新团队工作分配】

把握每次新领导沟通的机会，第一印象很重要。新团队工作范围扩大，应该花时间整理工作内容，将自己的目标和计划说明清楚，请领导指点工作。努力理解新领导的思路，围绕新目标思考自己如何拆解，帮助领导解决核心问题。

活动运营上，可用时间验证专业能力，树立威信。

用户运营上，明确当前情况和量化数据目标，推下属做事，并争取人力资源。

玩法运营上，风险问题权重较大，需要更专业的人做事，在专业的人到岗前风险确认好并转移出去。

以上都需要数据说明和较好的逻辑推理能力，经验辅助。

【团队成员的能力培养】

以事修人。

人是很喜欢追问意义的动物，很多时候需要给下属赋予一些在做工作的意义。具体事项最大的价值往往是锻炼员工数据整合能力、逻辑推理能力、分析能力、解决问题能力、沟通协调能力等。

包括管理上的很多技巧和理念，也需要在具体事务中渗透。

目前阶段需要刻意培养员工哪些能力：

1. 做规划的能力。放手把规划给员工做，自己点评和修改（以后尽量动嘴不动手修改）。员工：为什么我来做呀以前不是你做吗？我：我要负责更多的事情了，你得扛起来。

2. 解决问题的能力。沟通或者推进不畅的时候员工来反馈或者抱怨，可以给他解决思路，如果仅仅抱怨，可以反问：你需要我做什么？你难道不会解决吗啊？这问题应该你去思考和解决。

3. 书面表达的总结能力。员工容易抛一大堆数据和结论，看不清重点（自己也会犯这样的问题，应该换位思考看的人需要什么。归纳总结能力很重要，提炼核心结论，表达简洁清晰，注重格式美观。

最终希望以事修人，达到员工给的东西可以稍微修正后向上汇报。

【新员工入职后如何培养】

新领导层给到人员汰换要求，也是比较好的团队流动机会。

以往hc紧张招聘困难，人员流动对主管工作挑战很大，新员工挑选很谨慎，没有太多试错机会。太资深的员工管理成本高，还有可能越权、野心过大。太资浅的员工培养成本太大，经历挫折少，一旦做出点成绩对自己认知过高。在这种情况下尽量维持人员稳定，牺牲主管，保持员工舒适度和性价比。

目前招聘会对专业能力要求高，员工资深且有创业经历。

培养思路如下：

1. 第一印象树立专业、好沟通、但有严格要求的形象。

3. 入职第一天沟通，表达对其加入的欢迎和贡献的期待。先从家常聊起，关心员工目前入职感受、居住、家庭、个人落脚点，侧面感受员工心态。

4. 其次介绍大厂福利，介绍团队成员，帮助其尽快熟悉环境。

5. 介绍产品情况，表达希望其尽快熟悉功能。

6. 提出要求，希望其负责哪些模块，目标，尽快输出对策和方案。

7. 最后表达领导要求，快速反馈、及时沟通。

在明确要求后，观察和关心其工作状态，及时调整预期。并刻意发现工作模式、性格弱点，及时反应。

【总结】

非常庆幸自己一直保持一个良好积极的心态，很感恩今年的变动，也许在另一个平行时空的我，还在旧领导的管理下不知何去何从，面临今年团队降本增效裁员的压力，面临新拓产品线进展缓慢又看不到未来的处境，面临团队越来越小又无法改变的状态，面临个人发展停滞和30岁上不去p5 的困境。

目前给我的机遇，感恩我自己能意识到，并且还有一往无前、不惧困难的冲劲，相信自己能行的蜜汁自信，最后一点好难得。